Délocalisation off-shore : un avenir prometteur, mais...

Même si le marché des centres d'appels à l'off-shore est largement surévalué, eu égard au nombre de positions occupées, il suscite un intérêt grandissant tant médiatique qu'économique. Sur quelles bases s'appuie-t-il ? Et jusqu'où peut-il croître La sous-traitance de services à l'étranger n'est pas l'apanage du marché des centres de relation client, loin s'en faut. En matière de centres d'appels, l'Irlande a représenté “l'Eldorado” pour les entreprises américaines durant les années 80. En France, la “ruée vers le Maghreb” s'est concrétisée plus tardivement. La délocalisation s'est, dans un premier temps, effectuée en province au cours des années 90 et le phénomène, communément appelé “off-shore” dans la profession, a véritablement pris son envol au début du troisième millénaire, dans les pays du Maghreb et les pays francophones. L'existence de zones à fortes influences linguistique et culturelle héritées de l'Histoire de France, a permis à l'Hexagone d'aller naturellement vers les pays dont il se sentait le plus proche. Le Maroc, la Tunisie, le Sénégal, l'Ile Maurice représentent ainsi les destinations favorites des entreprises françaises, loin devant la Roumanie, l'Egypte ou Madagascar. La langue parlée est un critère d'autant plus important que l'expression orale représente aujourd'hui encore l'essentiel des communications en matière de relation client à distance. En outre, au début des années 2000, le développement des centres d'appels vers des destinations francophones a coïncidé avec le développement, et la maîtrise rapide de technologies de relation client, tant hardware que software, qui ont permis la création de centres de contacts distants et/ou virtuels. « Dans le même temps, la hausse des capacités télécoms associée à une concurrence grandissante ont contribué à faire chuter le prix des liaisons télécoms et donc à favoriser l'exode », remarque Frédéric Jousset, co-président de Webhelp.

On peut raisonnablement parler d'une “explosion” du marché de l'off-shore pour la France autour des années 2001/2002, même s'il convient de relativiser. En effet, le nombre de positions de centres de contacts est estimé à 220 000 pour le marché français, dont 180 000 internalisées (ou insourcées) et 40 000 externalisées (ou outsourcées). Sur ces 40 000 positions, près de 26 000 sont situées sur le territoire national, et donc 14 000 à l'étranger, soit environ 6 % du marché global… ce qui représente finalement peu de chose (le pourcentage en Grande-Bretagne est, lui, supérieur à 10 %). Pourtant, de nombreux acteurs de la profession s'accordent à penser que le marché de l'off-shore n'en est qu'à ses prémisses et que sa marge de progression reste importante, même si faire un pronostic fiable (10 %, 15 %, 20 % en 2010 ?) semble à l'heure actuelle peu réaliste.

 

Côté acteurs, on retrouve bien évidemment les grands noms du marché (SR.Teleperformance, b2s, arvato, Sitel, etc.) mais aussi des structures moins importantes pour qui l'off-shore représente soit le coeur de métier (Webhelp, PCCI, 3C Off-Shore...), soit une partie non négligeable de l'activité (ESDI, Client Center Alliance, Stream, Euro CRM, etc.). Le trio SR.Teleperformance, arvato, Webhelp devant réaliser quelque 80 % du marché de l'off-shore. Il est intéressant de constater que des oursourceurs qui n'avaient pas de présence à l'étranger rattrapent leur “retard” par des acquisitions. C'est le cas récemment de Client Center Alliance avec le rachat au Groupe Victoria de deux sociétés (Victoria Line, V Lines Mauritius) en 2005, ou d'arvato avec l'acquisition de Phone Assistance au Maroc en 2003. Ne pas uniquement concentrer sa présence sur le marché national devient un véritable argument commercial, comme le remarque Xavier Maillot, directeur commercial d'ESDI : « Il est important de montrer à nos clients que nous avons une présence à la fois en France et à l'off-shore. En effet, les clients optent très souvent pour des missions qui mixent des campagnes lancées depuis l'étranger et de France. » Il convient de ne pas sous-estimer le rôle des acteurs locaux dans les pays concernés, parmi lesquels Atento, Accolade au Maroc, Pro2C, Call Control en Tunisie, Roger Call Centre, Proximity... à l'Ile Maurice, CFI Senegal, Stratégie au Sénégal ou Xceed en Egypte. Enfin, il existe des cas où des entreprises décident de s'implanter à l'off-shore via un développement interne, à l'image de Dell et AOL dont les centres de contacts se situent à Casablanca.

CONCENTRATION DE LA DEMANDE

Les fournisseurs d'accès internet sont notamment à l'origine de la première grande vague de délocalisation à l'étranger entre 2000 et 2004. Depuis le second semestre 2005, la pression des donneurs d'ordres est exercée par les Télécoms et les opérateurs de services de renseignements, qui rassemblent aujourd'hui près de 1 500 positions externalisées. Le prochain “boum” devrait porter sur le marché de l'énergie avec l'ouverture de la concurrence et la fin du monopole d'EDF/GDF. Longtemps l'image du marché de l'off-shore a été associée à des campagnes d'appels sortants au travers de missions de télémarketing et de prospection. La tendance semble s'inverser au profit d'appels entrants. Du moins - même si, aujourd'hui, ce n'est pas encore totalement le cas - les spécialistes de la profession souhaitent que se confirme cette évolution. « Notre activité s'appuie actuellement sur 80 % d'appels sortants, mais notre objectif est de ramener ces appels à parité avec les communications entrantes », confirme Alain Guettaf, directeur général de Pro2C. Quant à Frédéric Jousset, il précise : « Les donneurs d'ordres viennent souvent sur le marché de l'off-shore pour de mauvaises raisons en lui confiant les activités les plus difficiles , celles qui devraient être conservées en France, voire en interne (annuaire téléphonique, télémarketing). C'est le contraire que l'on devrait faire en confiant les missions de type appels entrants à l'off-shore. »

UNE OFFRE DEVENUE MATURE

 Parmi les quatres grandes destinations pour les entreprises françaises (Maroc, Tunisie, Ile Maurice, Sénégal), le Maroc représente, à ce jour, un choix privilégié. Sur les quelque 14 000 positions off-shore, le Maroc en occupe à lui seul plus de 50 %. Sachant que le nombre de centres d'appels implantés varie beaucoup ; certains acteurs parlent d'une centaine de plateaux, soixante-dix à quatre-vingt semble être une fourchette plus proche de la réalité. La Tunisie suit avec une trentaine de sites, l'Ile Maurice et le Sénégal en revendiquent une petite vingtaine. Les gouvernements de ces pays ont récemment pris conscience de l'enjeu représenté par ce secteur en termes de création d'emplois. Une étude réalisée en 2004 par CSC Peat Marwick/Capital Consulting et l'Agence Nationale de Réglementation des Télécommunications a, par exemple, mis en évidence un potentiel de dix mille emplois susceptibles d'être créés en trois ans au Maroc. « En partie en réponse à cette étude, le gouvernement a lancé en 2005 le plan “Emergence” pour promouvoir l'off-shoring dans son ensemble au Maroc. Parmi les mesures prises : élargissement des villes d'accueil pour ne plus saturer Casablanca et Rabat, financement des programmes d'éducation en langue française, préparation des candidats éligibles dans les centres d'appels, incitation des opérateurs à rendre leurs offre encore plus compétitives… », précise Abdelaziz Boumahdi, directeur commercial d'Atento. Le plan Emergence prévoit également, dans un second temps, un projet de révision des programmes scolaires visant à préparer les candidats à des filières de formation liées aux métiers de centres de contacts. Pour leur part, les pouvoirs publics tunisiens, sénégalais ou mauriciens ne sont pas restés les bras croisés en proposant des aides logistiques, matérielles et financières tant sur les domaines du recrutement que dans celui de la formation, en allant au-delà de la phase de création de centres d'appels. Certaines collaborations avec la France vont dans le même sens. « L'ANPE a lancé un programme de recrutement en Tunisie basé sur l'habileté : le principe est de recruter des personnes en fonction de leurs compétences et de leur savoir-faire sans pour autant posséder une forte expérience. Les enjeux en ressources humaines doivent être davantage focalisés sur cette question que sur la taille du bassin d'emploi », souligne Alain Guettaf, directeur général de Pro2C. Les ressources humaines constituent un paramètre déterminant, voire capital, dans la gestion d'un centre d'appels. Ce n'est plus un secret pour personne, les coûts de fonctionnement liés aux RH tournent autour de 70 à 80 % du coût total. Un argument de poids lorsque l'on sait que le coût de la main-d'oeuvre est très inférieur dans les pays off-shore. « Etant donné qu'un centre de contacts représente un facteur de coûts et que la pression sur la réduction de ces coûts est de plus en plus forte, il n'y a rien d'étonnant à ce qu'une société recherche un endroit où elle puisse les abaisser de l'ordre de 30 à 40 % », souligne Frédéric Jousset.

Pourtant, les bassins d'emploi du Maroc, de la Tunisie, du Sénégal et a fortiori de l'Ile Maurice, ne sont pas extensibles. Plusieurs acteurs du secteur, à commencer par Webhelp, considèrent que l'off-shore est entré dans la phase 2 de son développement. Il faut surtout percevoir le marché, non plus en termes macro-économiques mais désormais sous un aspect plus localisé, c'est-à-dire, au niveau des villes. « Les centres de contacts de Tunisie n'ont rien à voir avec ceux de Casablanca où il est désormais usuel de voir des surenchères en matière de salaire pour les postes de téléconseiller ou de management », constate Frédéric Jousset. Cette phase 2 implique de trouver les bonnes implantations et des stratégies adaptées en matière de ressources humaines pour recruter et fidéliser les collaborateurs. Par ailleurs, la réduction des coûts promise par l'off-shore ne doit pas pour autant faire baisser la qualité de service proposé. Un risque présent : soucis potentiels sur la qualité de la langue parlée, durée moyenne de traitement des appels (DMT) à la hausse... sont autant d'aspects négatifs qui peuvent entacher l'image de marque d'une entreprise. Or, il est souvent plus facile de garantir une qualité de service homogène en France qu'à l'off-shore.

DES ATOUTS EN PAGAILLE

Les atouts dont disposent les destinations off-shore permettent de comprendre pourquoi la délocalisation à l'étranger est promise à un bel avenir. La proximité géographique du Maroc et de la Tunisie est incontestable. La distance, plus importante, qui sépare la France du Sénégal ou de l'Ile Maurice ne constitue pas pour autant un obstacle insurmontable, d'autant plus que le décalage horaire n'est pas supérieur à deux heures. La proximité culturelle vis-à-vis des pays cités n'est plus à démontrer et, bien évidemment, le rôle joué par la langue française parlée de façon naturelle contribue à faciliter le développement des centres d'appels. Le modèle social moins contraignant de ces pays n'est pas non plus à négliger, comme le constate Jacques Pitel, P-dg de Stream : « La plus grande souplesse des lois tunisiennes en matière d'emploi nous permet d'avoir une réactivité plus importante qu'en France, sachant que cette réactivité de mouvement est un facteur clef de succès dans l'univers de la relation client à distance. »

Aborder la question de la main-d'oeuvre, c'est affirmer en quelque sorte que le verre est à moitié plein ou à moitié vide : tout dépend de quel côté on se situe. Ne revenons pas sur les salaires inférieurs qui constituent un atout considérable, mais sur le niveau de compétence du bassin d'emploi. En Tunisie, les personnes désireuses de suivre une filière de centres d'appels semblent répondre aux critères d'exigence d'une qualité de service optimum. « Le niveau de compétence en Tunisie est même parfois supérieur à ce que l'on peut trouver dans la Région parisienne, que ce soit au niveau de l'éducation, de l'aspect socioculturel, et du français parlé. En outre, leur motivation face au travail est très grande », souligne Jacques Pitel. Une motivation qui caractérise également les Mauriciens si l'on en croit Franck Mourey, directeur des ventes chez Roger Call Centre : « La volonté et la force de travail des personnes employées dans les centres de contacts est identique à ce que l'on peut trouver dans l'hôtellerie : c'est-à-dire très élevées. » Au niveau de la qualité du bassin d'emploi, les autres pays semblent accuser un certain retard par rapport à la Tunisie ou l'Ile Maurice. Certes, le Maroc fait preuve d'initiatives en matière de formation pour assurer un vivier potentiel plus important, mais des signes de saturation sont déjà apparus dans les villes où se concentrent de nombreux centres d'appels : Casablanca et Rabat. « Il est vrai que l'on peut également parler de phénomène de mode pour qualifier la prolifération de sites au Maroc de 2000 à 2004 et, malheureusement, beaucoup de projets se sont faits à la légère, ce qui a quelque peu décrédibilisé la profession », remarque Dominique Decaestacker, directeur général des centres de contacts d'arvato. Toujours en matière de bassin d'emploi, ne pas sous-estimer cependant la jeunesse de la population marocaine (plus de 50 % de cette population est âgé de moins de 30 ans).pit de ces nombreux atouts, entreprendre une externalisation ne peut se faire les yeux fermés. Il s'agit de comprendre l'off-shore non pas comme une offre en remplacement des missions de relation client réalisées sur le sol français, mais bien en complément. « Autrement dit, pour être efficace, une mission à l'off-shore doit avoir pour origine un réel besoin économique et ne doit pas se substituer à une mission équivalente sur l'Hexagone », précise Jean-Pierre Cismaresco, directeur général de Client Center Alliance. En outre, contrairement aux idées reçues, un emploi créé à l'étranger n'est pas forcément un emploi supprimé sur le territoire national, comme Jacques Pitel tient à le souligner : « Lorsque l'on réalise des missions de faible valeur ajoutée à l'off-shore, elles nous permettent d'enchaîner sur des missions à plus forte valeur ajoutée en France et ce, pour le même client. D'autre part, créer des emplois en Tunisie participe au développement de ce pays et contribue à ce que ses habitants puissent devenir des clients potentiels de produits vendus par des entreprises françaises. Créer des emplois chez eux permet aussi de fixer la population qui pourrait être tentée de venir chercher des emplois en France. Enfin, si ces pays off-shore sont capables de proposer des services au quart du prix de ce que l'on propose, c'est à nous d'offrir des services à valeur ajoutée en France en fonction de notre masse salariale plus élevée. » Même son de cloche pour Dominique Decaestacker : « Sans notre rapprochement avec Phone Assistance, nous n'aurions pas pu créé 500 emplois en France. » Par ailleurs, proposer un service (de qualité) à moindre coût permet d'ouvrir des perspectives plus larges pour les donneurs d'ordres. La marge générée par la vente additionnelle de services associée à un coût de main-d'oeuvre moins élevé contribue, dans une certaine mesure, à transformer des centres de coûts en centres de profit. Par ailleurs, il est plus facile pour les téléopérateurs d'avoir un rôle de conseil en bénéficiant d'une durée moyenne de traitement d'appels plus élevée, dans la mesure où les coûts télécoms sont plus faibles qu'en France. Si le marché de l'off-shore dispose d'un réel potentiel, il n'en possède pas moins des limites. A commencer par le nombre, non exponentiel, des personnes en mesure de maîtriser correctement la langue française. Atteindre cette limite aura pour conséquence une hausse des salaires pratiqués, puisque les managers des centres d'appels n'auront alors plus de choix autre que celui de surenchérir sur des personnes en poste pour recruter. Un cas de figure qui se présente déjà à Casablanca et, dans une moindre mesure, à Rabat. Pour endiguer ce phénomène, et afin de ne pas perdre l'atout essentiel des coûts salariaux inférieurs, les autorités locales se doivent de mener des actions, au travers de formations adaptées. Actions dont il semblerait qu'elles aient pris la juste mesure. Autre limite, celle de la qualité de service délivrée par les destinations off-shore, qui ne correspond pas forcément à certains niveaux d'exigence établis par la profession ou exigés par les donneurs d'ordres en matière de relation client à distance. D'ailleurs, de nombreux outsourceurs restent insensibles aux sirènes de l'off-shore, estimant que la nature même des missions n'est pas adaptée aux services proposées à l'étranger. L'avenir du marché de l'off-shore est certes prometteur, mais il convient de relativiser eu égard aux nombreux atouts dont dispose encore le marché hexagonal. En réalité, plutôt que d'y voir des rivaux, ces deux marchés doivent avant tout être perçus comme complémentaire

VIVE LE SPORT !!!

Réunion cette après midi dans l association De l’avant, au siège qui se situe à Maârif. J’ai fais une proposition c’est de travailler dans un projet de création de club d’athlétisme, Niveau : National Caractéristiques : Renseignements : Meeting National...

Vivement qu’on bosse ensemble car dans le domaine sportif il y a plein de choses à faire!

"Le meilleur conseil qu'on m'ait jamais donné"

TEMOIGNAGES. En exclusivité française, L'Entreprise publie les leçons de vie qui inspirent les plus grands chefs d'entreprise. Voici le troisième volet de notre série. Traduction : l'Agence Courrier international

Ted Turner, 66 ans, fondateur de CNN et ancien vice-président de Time Warner

Le meilleur conseil me vient de mon père. J'avais 12 ans quand il me dit de venir travailler dans sa société d'affichage. Je travaillais quarante-deux heures par semaine, comme les adultes. Le premier été, j'ai bossé comme porteur d'eau, comme coursier et comme assistant à l'équipe de construction. Les douze étés suivants, j'ai eu des postes différents chaque année. J'ai appris la vente et le leasing. Je savais peindre des panneaux d'affichage. Faire des factures. Mon père voulait m'expliquer comment fonctionne une affaire, comment les bonnes affaires dépendent des bonnes relations au travail, d'un management stimulant, comment on fait des bénéfices et comment on les réinvestit. A 21 ans, je m'apprêtais à entrer dans la société à temps complet, et j'étais prêt. Quand mon père mourut, trois ans plus tard, j'avais 24 ans et j'étais capable de prendre la suite sans accroc. Les gens ne pouvaient en croire leurs yeux. Ce fut le meilleur cours sur le business qu'on ait pu me donner.

Brian Roberts, 45 ans, PDG de Comcast

Mon mentor, ce fut mon père, Ralph, qui a aujourd'hui 85 ans. Quand j'envisageai de commencer ma carrière chez Comcast, au siège, il insista pour que j'apprenne mon métier sur le terrain, bien que lui-même ne soit pas passé par là. Quand j'étais étudiant, l'un des premiers boulots que j'aie eu était installateur de câbles, à New Kensington, près de Pittsburgh (Pennsylvanie). Je luttais pour grimper sur les pylônes téléphoniques et accrocher les câbles. Puis je me rendais chez les gens pour effectuer le raccordement. J'ai vraiment appris les ficelles du métier sur le tas. Cette expérience m'a montré à quel point nos techniciens et notre service client sont importants, et combien certains de ces jobs sont parfois dangereux. Ralph savait que cette empathie et la compréhension du métier ne pouvaient pas s'apprendre dans les bureaux du siège.

Ralph est quelqu'un qui écoute beaucoup. Il n'éprouve pas le besoin de diriger la conversation. En général, quand on entre dans son bureau, on vient parler d'un problème, mais le véritable problème est masqué ; de même qu'il y a l'agenda officiel et l'agenda caché. Ralph vous laisse aller au coeur des choses qui vous tourmentent, juste en vous écoutant et en vous posant des questions. Il ne cherche jamais à tirer la couverture à lui. C'est là le meilleur conseil qu'il m'ait donné, de laisser les autres se prévaloir d'un succès. « Tu es dans une bonne posture, et tu le sais, me dit-il. Tu n'as pas besoin de toute la gloire. Si tu laisses les autres s'approprier les résultats, cela leur donne le sentiment qu'ils font partie d'une aventure peu commune. » Il a raison. C'est ainsi que Ralph se comporte avec moi, et c'est comme ça que j'essaie d'être avec les autres.

Jim Collins, 46 ans, auteur du best-seller « Good to Great » *

Nous étions en 1994, mon livre Built to last [Bâties pour durer, éditions First, 1996] venait juste de paraître. Je veux dire par là que je n'étais rien, à l'époque. Mais l'un de mes collègues connaissait Peter Drucker ; et un jour, je reçus un message sur ma boîte vocale : « C'est Peter Drucker. Je serais heureux de vous inviter une journée à Claremont [en Californie]. » Je le rappelle, surexcité, et il me dit : « Parlez plus fort ! Je ne suis plus jeune ! » Alors, je lui crie : « Peter Drucker, je suis Jim Collins ! » Il me fixa un rendez-vous. Imaginez ce qu'il y a d'extraordinaire à passer une journée avec Peter Drucker, âgé alors de 85 ans. Mais le plus captivant, c'est qu'il a vraiment changé ma vie, ce jour-là. En un seul jour.

Je songeais alors à créer une société de conseil, quelque chose du genre « Built to last Consulting » [Bâti pour durer conseil]. La première chose qu'il me demanda fut ce qui me motivait à faire ça. Je lui répondis que c'était la curiosité et l'impact que je pouvais avoir. Il me dit : « Alors, vous vous lancez dans le côté matérialiste de l'existence. Vous devez être un sacré commercial ! » Une image effleura mon esprit, je me voyais me rendant chez Yoda [Jedi, le personnage de Star Wars] pour y chercher la sagesse, et ce dernier me disait : « Prenez un Coca ! » Soit il me testait, soit c'était une blague. Je ne savais pas très bien.

Ce qu'il me dit de plus fort fut :

« Voulez-vous bâtir des idées pour durer ou une organisation qui dure ? - Des idées pour durer, répondis-je. - Alors, vous ne devez pas bâtir une société. »

Il voulait dire que, à partir du moment où l'on a une société, on a une bête à nourrir - une armée de gens. Si jamais vous commencez à développer des idées pour nourrir la bête plutôt que d'avoir des idées que la bête pourrait nourrir, votre influence déclinera, même si votre succès commercial grandit. Tout simplement parce qu'il y a une grande différence entre enseigner une idée et la vendre. Au final, pourquoi êtes-vous dans l'arène ? Vous vous battez pour influencer la pensée des puissants, des gens sagaces. Si jamais vous abusiez de cette confiance, vous pourriez perdre. Au moment où la flèche changerait de direction, vous seriez mort. Il me dit aussi autre chose d'important : « La vraie discipline, c'est de dire non aux mauvaises opportunités. La croissance, c'est facile. Dire non, c'est dur. »

Je n'oublierai jamais que je lui ai demandé comment je pourrais le payer de retour. « Vous m'avez déjà payé de retour, dit-il. J'ai beaucoup appris de notre conversation. » C'est alors que j'ai réalisé que le génie de Drucker résidait dans le fait de ne pas être, comme beaucoup, désireux de dire quelque chose. Mais désireux d'apprendre quelque chose. Je suis fier d'avoir suivi son conseil. C'est une lourde dette que j'ai à son égard, et que je ne pourrai pas payer. La seule chose que je puisse faire, c'est de donner ce conseil à d'autres. « Sortez et rendez-vous utile », m'avait dit Drucker. C'est ainsi que l'on rend à Drucker ce qu'il nous a donné. En faisant pour les autres ce qu'il a fait pour nous.

* En français : De la performance à l'excellence, devenir une entreprise leader, Editions Village mondial, 2003.

Mickey Drexler, 60 ans, PDG de J. Crew

c'était en 1980. Je travaillais depuis douze ans pour un grand magasin (Bloomingdale's), et je savais que je devais partir. Il n'y avait pas vraiment d'avenir pour moi là-bas. On m'a offert le poste de directeur général chez Ann Taylor (une chaîne de boutiques de prêt-à-porter féminin, filiale d'une société aujourd'hui disparue, Garfinckel Brooks Brothers Millers&Rhoads). J'y ai réfléchi. Quand on change de job, on pense à toutes les bonnes raisons qu'on aurait de ne pas le faire. Cela rend un peu nerveux. J'ai refusé le poste.

Ce soir-là, j'avais un dîner avec un homme plus âgé et plus avisé que moi, Arthur Levitt (qui était alors président de l'American Stock Exchange) et je lui parlai du poste qu'on m'avait proposé. « A votre place, j'accepterais, me dit-il. Les grands magasins sont des entreprises sans croissance. »

Il avait raison. Le lendemain, je dis à l'entreprise Ann Taylor que finalement j'étais intéressé. Je démissionnai de mon précédent job la semaine suivante. Et ce fut là le meilleur conseil que j'aie eu dans ma vie. Si je n'avais pas dîné avec lui ce soir-là, je ne pense pas que j'aurais téléphoné pour dire que je voulais ce poste. Et je ne suis pas certain que je serais à la place que j'occupe aujourd'hui.

David Neeleman, 44 ans, PDG de JetBlue

Je suis un homme qui craint Dieu. Le meilleur conseil qu'on m'ait donné vient du chef de notre église des mormons, Gordon B. Hinkley. Cela remonte à 2001, lorsque nous nous apprêtions à introduire l'entreprise en Bourse. J'étais englué dans l'argent, le pouvoir, la gloire. Il me ramena sur terre. Lors d'une conférence, il me rappela que ce qui comptait, c'étaient ma famille, mes amis et relations. Et qu'il me fallait mettre cela dans la balance par rapport à mon travail. J'ai alors institué des règles afin de pouvoir être avec ma famille et empêcher que les gens n'empiètent sur mon emploi du temps. Je préserve des week-ends autant que faire se peut. J'essaie d'être à la maison le soir à temps pour la prière et la lecture des Ecritures en famille, et j'essaie de prendre quelques jours quand mes enfants sont en vacances. Ces règles ont eu un impact positif sur la marche de l'entreprise. J'ai vu beaucoup de gens négliger leur famille. Aujourd'hui, leurs enfants leur donnent du mal, tant et si bien que ces gens sont distraits au travail. Si vous avez une famille proche de vous, vous pouvez vous concentrer bien davantage à votre tâche professionnelle.

Marc Benioff, 40 ans, fondateur et PDG de Salesforce.com

En 2001, je participais à une table ronde sur le thème du business et de la philanthropie. Alan Hassenfeld, qui était alors PDG de Hasbro, me prit à part pour me dire que j'avais de bonnes idées, mais que celles-ci manquaient de structure. Il me conseillait d'introduire mes conceptions sur le bénévolat dans mon entreprise, Salesforce.com. Rares étaient les gens qui avaient véritablement fait cette démarche en interne. Hasbro développe l'un des programmes philanthropiques les plus intéressants qui soient dans le monde des entreprises américaines. Dont l'une des nombreuses actions consiste à offrir des jouets aux hôpitaux pour enfants. Pas en signant un chèque : cette initiative fait partie de leur culture d'entreprise. A Salesforce.com, nous avons alors décidé de verser 1 % de nos capitaux propres à une fondation Salesforce, ainsi que 1 % de nos bénéfices, bien que, à l'époque, nous n'en fissions pas. Suivant le conseil d'Alan Hassenfeld, nous avons aussi affecté 1 % du temps de travail des salariés au bénévolat. Ils consacrent six jours par an, payés par l'entreprise, à des actions. Désormais, des personnes cherchent à travailler chez nous à cause de ces programmes. Ils veulent absolument faire du « volontariat », et nous leur fournissons une structure. Nous ouvrons cette structure également à des institutions à but non lucratif, gratuitement. Le conseil d'Alan s'est avéré très important dans la mesure où il place Salesforce.com comme une entreprise vraiment à part.

Le testament de Peter Drucker

Le pape du management est décédé à la mi-novembre, à l'âge de 95 ans. Sa contribution au dossier publié par Fortune, voilà quelques mois, a donc valeur d'héritage.

La recommandation la plus importante de ma vie, je l'ai reçue à l'âge de 20 ans. Cela ne faisait que trois semaines que j'avais mon premier vrai job, comme journaliste au service étranger et business d'un journal de grande diffusion à Francfort. J'apportai mes deux premiers papiers au rédacteur en chef, un Allemand. Il y jeta un oeil puis me les rendit en disant : « Ce n'est pas bon du tout. » Au bout de trois semaines, il me fit appeler et me dit : « Drucker, si vous ne vous améliorez pas grandement dans les trois semaines à venir, vous ferez mieux de chercher un autre boulot. »

En ce qui me concerne, c'était le traitement adéquat. Il n'a pas essayé de me former, de jouer au mentor. Cette idée aurait été considérée comme absurde. C'est un concept très daté « Seconde Guerre mondiale ». Avant guerre, on vous payait pour faire votre boulot, et si vous ne le faisiez pas, vous partiez. C'était très simple.

 

Définissez votre projet professionnel ?

En gros, où aimeras tu être dans 10 ans ?

J’espère intégrer une équipe de consultants expérimentés capable d’accompagner les entreprises dans leurs projets de développement sur les marchés étrangers. Travailler au sein d’organisme d’aide à l’export tel qu’une Mission Economique, une Chambre de Commerce et d’Industrie au Maroc ou à l’étranger ou une société d’accompagnement à international en développement international ou bien créer ma propre société d'export sur la zone Asie.  Pour cela, il me faut multiplier les expériences terrain. Sinon comment voulez vous que je sois crédible en tant que Conseiller en Développement International.