Négociations d'achat

Le mot "négociation" a deux sens en matière d'achats –particulièrement dans la littérature anglo-saxonne :


il désigne la part de discussions qui interviennent entre un acheteur et un soumissionnaire à l'issue d'une procédure d'appel d'offres, restreint ou ouvert, pour formaliser un accord écrit recouvrant l'ensemble des aspects qui n'ont pu être complètement déterminés par le dossier d'appel d'offre et les réponses du soumissionnaire.


il peut aussi désigner une procédure complète hors appel d'offres de choix d'un fournisseur et de fixation de ses conditions y compris bien entendu les plus importantes, les conditions financières. On parle alors en France de procédure "de gré à gré" en référence à la réglementation des administrations publiques.


Une troisième forme intermédiaire de négociation intervient lorsqu'un premier appel d'offres n'a pas apporté des résultats satisfaisants en ce qui concerne le prix : l'acheteur soupçonne que les conditions normales de la concurrence ne sont pas réunies :


il n'y a pas au moins deux réponses qualifiées,
le marché est dans une conjoncture particulièrement favorable aux vendeurs,
les réponses des soumissionnaires sont différentes et laissent planer des ambiguïtés,
on soupçonne qu'il pourrait y avoir une certaine collusion entre les vendeurs.

Dans tous ces cas, il y a une rencontre entre un ou plusieurs représentants de chacune des entreprises pour discuter tout ou partie des conditions de l'achat et de la sous-traitance. Bien entendu les intérêts des deux parties sont le plus souvent contradictoires ne serait ce que sur le prix. La négociation est une méthode coûteuse pour parvenir à un accord : elle demande souvent beaucoup de temps et certaines entreprises nord américaines, par exemple, n'engagent pas de négociations en dessous de 50.000 $.

Il n'est pas question ici de présenter l'art et les méthodes de négociation. La négociation présente d'ailleurs deux aspects :


Les méthodes rationnelles :
préparation méthodique de la négociation avec par exemple :
Lister les objectifs à atteindre : prix-cibles, délais, caractéristiques techniques, conditions logistiques, etc. et les équivalents acceptables.
Recueillir toutes les données disponibles sur les coûts, le marché, la position du fournisseur, ses clients, sa situation financière, son carnet de commandes, etc.
Quelle est l'importance de ce contrat pour le fournisseur? Est-il pressé d'aboutir?
Quels seront ses arguments? Que peut-on leur opposer?
Quels sont les points sur lesquels on peut céder? A quelles conditions?
Etc.


méthode du "prix cible" (target pricing) consistant à déduire le prix d'un composant du prix déterminé par le marketing pour le produit fini après déduction de la marge prévue et des prévisions sur les autres composantes du prix ; le rôle du service achat est alors d'obtenir le produit défini à un prix égal ou inférieur au prix cible ;


analyse contradictoire des coûts (cost-price analysis)


rédaction progressive d'un document formalisant de façon précise les points d'accord obtenus et les questions à résoudre (particulièrement lorsqu'elles dépassent la compétence des négociateurs).



Les méthodes psychologiques : elles sont de toute sorte et font les beaux jours de certains séminaires d'acheteurs. Elle sont assez proches des méthodes de vente et font appel à un arsenal de recettes soit très empiriques, soit empruntées à des approches psychologiques plus ou moins sérieuses. En voici à titre anecdotique, quelques exemples empruntés à la littérature spécialisée :


S'asseoir sur un siège plus haut que son interlocuteur pour le mettre en position d'infériorité!
Demander plus pour pouvoir faire des concessions (c'est le B A BA!).
Faire des concessions juste avant d'aborder un point sur lequel on souhaite que l'autre partie fasse des concessions.
Ecouter plutôt que parler pour obliger son interlocuteur à parler et ainsi à donner de l'information.
Ne donner soi-même aucune information qu'on ne l'ait décidé à l'avance.
Utiliser tactiquement ce que les américains appellent l' "eye-contact" (regarder dans les yeux) pour poursuivre la négociation et cesser pour l' interrompre.
Modifier sa façon de parler en fonction de l'étape de la négociation.
Répartir les rôles de la négociation entre deux ou plusieurs intervenants : le "gentil" et le "féroce" !
Dès qu'on parvient à un accord, soulever une nouvelle difficulté pour obtenir plus.
Confier à l'un des participants un rôle d'observateur pour analyser les motivations des négociateurs adverses et piloter la négociation selon un ou plusieurs scénarios prévus à l'avance.
Etc.



Les négociateurs nord américains plus portés que leurs homologues européens sur la formalisation de ces pratiques ont également établi la liste des pratiques contraires à la déontologie de l'achat :


recevoir un appel téléphonique significatif orienté en présence du représentant du vendeur, laisser voir des propositions d'autres concurrents réels ou fictifs,
faire état de quantités différentes des quantités réellement nécessaires,
etc.
Tous ces aspects psychologiques de la négociation ne sont cités ici que pour rappeler que le métier de la négociation ne s'improvise pas. Il demande bien entendu des dons et une préparation sérieuse. Il s'apprend par expérience. Un ingénieur compétent n'est pas ipso facto un bon négociateur et il doit s'attendre à se trouver en face de vendeurs qui ont eux une grande expérience en ce domaine.

La passation du contrat peut prendre des formes très différentes selon la nature du lien juridique à créer, ses modalités et son importance financière et stratégique pour l'entreprise :
Simple bon de commande assorti de clauses pré-imprimées et éventuellement de références à des documents standards comme les "clauses et conditions générales" des administrations ou "le cahier des charges logistique" (voir infra).
Véritable convention dont les différentes clauses auront été négociées point par point.

Faire du business avec les Chinois : et moi, et moi, et moi ?

La route des affaires mène désormais directement en Chine, qu’il s’agisse d’acheter ou de vendre. Si, vous aussi, vous souhaitez franchir la grande muraille, apprenez à négocier en évitant les impairs.

Nombre d’Occidentaux qui négocient avec des Chinois pour la première fois arrivent avec une certaine appréhension, persuadés qu’ils vont devoir déjouer mille et une manœuvres. Le premier réflexe, qui consiste à admettre que la meilleure défense est l’attaque, n’est cependant pas le plus approprié. Il suffit le plus souvent de s’imprégner de la culture tout en restant à sa place. Voici quelques points fondamentaux pour franchir avec succès la muraille de Chine.

Faire partie d’un guanxi
« Les chinois travaillent avec leur “guanxi”, c’est-à-dire leur réseau de relations, les personnes avec lesquelles ils ont tissé un lien de confiance », explique Jean-François Calmels, directeur immobilier chez Monoprix, qui a travaillé plusieurs années en Chine, notamment pour Carrefour. « C’est cette relation qui va permettre à votre interlocuteur de décider si vous êtes digne de faire des affaires et s’il a envie d’en faire avec vous », poursuit-il. Dans la pratique, les négociations ne commencent qu’une fois que le lien est tissé. Pour chaque article du contrat, vous deviendrez ou bien l’«  obligeant » ou bien l’« obligé », et il en sera de même pour votre interlocuteur. C’est l’assurance que le contrat sera respecté car chacun a intérêt à sa bonne exécution. En Chine, on fait des affaires avec ses amis, quand on évite de le faire en France.

Une autre vision des contrats…
S’il faut toujours négocier, l’idéal est de parvenir à un contrat équilibré, où chacun a ses avantages. Sachez que les Chinois ne se sentent pas tenus par un accord qui leur est trop défavorable, même si, de guerre lasse, ils l’ont signé. Dans la pratique, il faudra vous attendre à ce que les choses soient rééquilibrées, et à ce que certains points du contrat ne soient pas exécutés de la façon prévue. La vision des contrats n’est pas la même pour un Occidental que pour un Oriental : si le premier signe pour la vie, le second admet que les choses sont mouvantes, les lourdeurs de l’Administration aidant. S’adjoindre les services d’un avocat peut vous éviter des surprises.

L’écueil de la langue
« Contrairement à ce que l’on pense, les Chinois parlent très mal anglais », affirme Jean-François Calmels. Quant à apprendre le chinois pour l’occasion, cela s’avère une démarche aventureuse. « La Chine est un pays immense et chaque région a son dialecte et ses subtilités. Il n’est pas rare de voir plusieurs personnes parler chinois autour d’une même table sans se comprendre », précise-t-il. Si les efforts faits par les Occidentaux pour parler quelques mots de chinois sont appréciés à leur juste valeur, il est préférable de s’offrir les services d’un interprète et de privilégier l’anglais.

L’histoire des cadeaux
Très accueillants, « les Chinois n’hésiteront pas à vous consacrer leur week-end pour vous faire visiter la région », témoigne Fabrice Lassalle, directeur financier d’un grand groupe. Ils sont également généreux et multiplient invitations et cadeaux. « Il ne faut pas refuser ces marques d’estime car vous risqueriez de les offenser, sauf si cela devient trop systématique », affirme-t-il en précisant qu’ils n’attendent pas forcément un retour de votre part même si les présents sont également appréciés. « Il faut cependant rester raisonnable et veiller à ce que vos cadeaux ne soient pas perçus comme une tentative de corruption », prévient Jean-François Calmels.

Rester modeste et… zen
Les Occidentaux sont perçus comme des personnes arrogantes qui ont tendance à se surestimer. Il est donc important, lorsque vous vous apprêtez à entamer les pourparlers, de bien préparer vos entretiens et surtout de ne pas miser uniquement sur la notoriété éventuelle de votre entreprise.
Les Chinois sont dans l’ensemble des personnes calmes et courtoises. Même s’ils tolèrent les emportements des Occidentaux, réputés pour leur caractère…, il est toujours préférable de ne pas sortir de ses gonds. Si l’énervement est au mieux perçu comme un aveu de faiblesse, il est au pire admis comme une volonté d’affirmer sa supériorité. « Il faut toujours éviter de rabaisser un homme devant d’autres personnes, surtout s’il y a des femmes. Lorsque vous avez des remontrances à faire, il faut privilégier les tête-à-tête et ne pas faire perdre la face à votre interlocuteur », explique Fabrice Lassalle.
 
Quelques coutumes à connaître
Certaines habitudes chinoises peuvent surprendre un Occidental lors de ses premiers séjours. On cite souvent l’exemple de la carte de visite qu’il faut donner à deux mains en s’inclinant poliment, mais d’autres coutumes sont tout aussi ancrées. « Les Chinois ne se disent pas bonjour le matin en arrivant. Lorsque je suis venu la première fois et que j’ai serré la main à tout le monde, j’ai appris ensuite que j’avais dérangé. Un simple geste de la tête suffit », raconte Fabrice Lassalle, également étonné par sa première pause déjeuner : « Je travaillais et, tout à coup, je me suis retrouvé dans le noir. C’était l’heure de la sieste et mes voisins s’apprêtaient à faire un petit somme pendant quelques minutes. »

 

 

ACHETER et VENDRE AUX ETATS-UNIS : ATTENTION AUX FOBS AMERICAINS !

A chaque fois c’est la même rengaine : « les Américains n’y connaissent rien aux Incoterms, ls font ce qu’ils veulent, ils rajoutent des frais de transport à notre charge … ».Et bien c’est tout à fait normal ! Car avant de négocier nos conditions de vente ou d’achat, ous ne nous sommes pas assurés que nous parlions le même langage !

En effet, les Américains ont leurs propres conditions de livraison, créées en 1919, révisées en1941. Lorsque la plupart des commerçants duglobe utilisent les Incoterms définis par l’International hamber of Commerce, 13 possibilitésqui vont de l’EXW au DDP en passant par e FOB, le CFR, le CIP ou le DDU… certainspartenaires américains restent bien attachés
à leurs Revised American Foreign Trade Definitions  6 possibilités qui toutes reposent surle sigle FOB.

Car chez eux, tout est FOB
Comprenez : tout est Free on Board rendu au ieu convenu. Et tout repose sur ce lieu convenu.A l’import, cela peut être un FOB rendu dans le amion à l’usine départ, ou bien un FOB renduau port d’embarquement américain, mais aussi
un FOB rendu au port d’arrivée au Havre, tout omme un FOB rendu… dans les locaux del’acheteur !

Faire toujours suivre l’Incoterm choisi du ieu convenu, a fortiori s’il s’agit du FOB. Celapermettra immédiatement de constater l’incohérence. our les commerçants européens, unFOB à l’achat est forcément lié au port d’embarquement,
et non pas à une usine à Kansas ity, dans les terres, ce qui signifierait : frais detransport entre l’usine et le port, douane américaine t chargement sur le navire en plus pourl’acheteur !

Faire toujours référence aux Incoterms CC 2000. Exemple à l’achat : 100 000 € FOBMiami port as per Incoterms ICC 2000. ans la mesure du possible, négociez sur labase des Incoterms ICC qui, au-delà de définir
clairement le point de transfert des frais (qui du endeur ou de l’acheteur paie les frais de transport/assurance/douane au point convenu), ils éfinissent également le point de transfert desrisques (à partir de quel moment l’acheteur est
responsable des risques que court la marchandise urant le transport). Ce que ne précisentpas les FOBs américains.

 

Pour télécharger le document complet  : cliquez ici

Pourquoi exporter? Et les choix à faire?

Pourquoi exporter?
 

Parce que vous êtes prêt a ouvrir un nouveau marché
Pour lisser votre courbe d'activité si elle est à caractère saisonnier
Parce que vos produits sont uniques ou adaptés au marché Américain
Pour mieux rentabiliser votre outil de production
Pour augmenter votre compétitivité
Pour allonger la durée de vie de vos produits

Les choix

Quelques questions à se poser:

• Est-ce qu'il vaut mieux établir un succursale ou exporter direct ?

• Choisir un distributeur national ou des représentants régionaux ?
  
  
• Quels sont les importateurs ou distributeurs susceptibles d'être intéressés par mon produit, et répondant au profil recherché ?
  
  
• Quelle est la motivation de ces intermédiaires pour ce type de produit ?
  
  
• Combien de temps leur faudra-t-il pour prendre une décision, puis convaincre leur propre client ?
• 

Il s'agit typiquement d'informations non-quantifiables, et qu'on ne peut obtenir que par approche directe des acteurs concernés.

Arceau vous présente tous les interlocuteurs et les éléments pour peser le pour et le contre, faire votre choix et exécuter.

 De nombreuses études empiriques sur les données agrégées concernant le omportement en matière d’exportation mettent l’accent sur le rôle del’innovation comme moteur principal de la compétitivité et de la ifférenciation des produits. Le fait d’exporter permet aussi d’apprendre de laconcurrence. L’exportation permet aux entreprises de prendre davantage onscience des innovations possibles qui se produisent à l’étranger, qu’ellespeuvent assimiler afin d’améliorer leur position, tant sur les marchés ntérieurs qu’étrangers. Toutefois, un pourcentage important d’entreprisescanadiennes qui effectuent de la R-D ne participent pas au marché des xportations. Comment les exportateurs canadiens qui effectuent de la R-Ddiffèrent-ils des entreprises qui effectuent de la R-D et qui produisent
principalement pour le marché intérieur?

-  Pour le Québec, l'exportation signifie des emplois et un ccroissement de la richesse, apports essentiels aumaintien et à l’amélioration de la qualité de vie.
- Pour l’entreprise, les marchés extérieurs offrent des ccasions d’affaires supplémentaires pour accroître,spécialiser ou diversifier la production, réaliser des conomies d’échelle, prolonger le cycle de vie desproduits, augmenter les profits et mieux connaître la oncurrence.

- Les marchés extérieurs sont essentiels au éveloppement des entreprises québécoises - étant donnéla taille modeste du marché intérieur. La mondialisation offre des possibilités remarquables de éveloppement économique.

- Consolider la présence des entreprises québécoises sur es marchés où elles connaissent déjà du succès.

- Diversifier les marchés des exportateurs expérimentés.

- Élargir le bassin d'entreprises exportatrices.

 Sources Sources : Les statistiques présentées dans ce calepin roviennent, en règle générale,de Statistique Canada et
de l'Institut de la statistique du Québec.

 

 

Pour télécharger le document complet  : cliquez ici

Une entreprise qui exporte un bien puis le réimporte après transformation doit-elle payer la TVA au maroc?

Une entreprise qui exporte temporairement un bien vers un pays qui n'a pas signé de conventions pour le rapporter au maroc après transformation devra effectivement payer la TVA lors de la réimportation. Code général des impôts dispose que le montant de la TVA à acquitter sera calculé « sur la valeur des biens et services fournis par le prestataire étranger ». Cette base pourra être augmentée des droits de douane et des impositions dus en raison de l'importation ainsi que des frais accessoires intervenant jusqu'au premier lieu de destination.

Philippe Cornet : «on peut exporter Logan en Europe»

Depuis le premier avril dernier, Philippe Cornet est le nouveau P-dg de Renault Maroc. Il compte entreprendre une série d’actions pour améliorer l’image des marques Renault et Nissan au Maroc.

ALM : En succédant à Leonardo Perreira Dos Santos, l’ancien P-dg de Renault Maroc, occupez-vous actuellement les mêmes fonctions, ou avez-vous alors des prérogatives autrement plus poussées ?
Philippe Cornet : Je suis P-dg de Renault Maroc, Pdg de la SIAB (NDLR : l’importateur Nissan au Maroc et filiale à 100% de Renault Maroc), mais j’ai également sous mon autorité la Somaca, et c’est là que c’est différent de mon prédécesseur. Je suis en quelque sorte «Monsieur Renault au Maroc».

S’agissant de la dimension industrielle de Renault au Maroc, qu’en est-il du volet des exportations de Logan ? Pourquoi celles-ci n’ont pas abouti par rapport aux dates initialement données par Renault ?
Lorsque Renault a pris le contrôle de la Somaca, il l’a fait avec la perspective de pouvoir notamment exporter des Logan, dans le cadre de l’Accord d’Agadir. Ce texte prévoit une zone de libre-échange entre le Maroc, la Tunisie, l’Egypte, et la Jordanie, soit 0% de taux de droits de douane. Actuellement, cela ne fonctionne pas, car le Maroc a signé l’accord, mais il n’est pas encore ratifié.
Un autre accord pourrait être appliqué, c’est celui de la Ligue arabe, mais ce texte reste difficile à mettre en œuvre, puisque l’Egypte par exemple, exige un taux d’intégration local au moins égal à 60%. Toutes ces considérations sont essentiellement d’ordre politique. Et en ce qui me concerne, je ne fais pas de politique, je suis un professionnel du secteur automobile. C’est tout.

Et l’Espagne, n’a-t-il pas été question, à un moment donné, d’y exporter des Logan ?
L’Espagne et d’autres pays d’Europe, restent à l’ordre du jour concernant les éventuelles exportations de Logan. C’est une possibilité qui existe et que l’on explore au même titre que beaucoup d’autres. Pour l’Europe, il faut savoir que l’usine doit disposer des systèmes d’information de Renault, ceux qui relient toutes les usines de Renault dans le monde, et cela demande des investissements plutôt conséquents. Maintenant, si le marché européen enregistre une très forte demande sur Logan, l’usine de la Somaca pourrait alors être «branchée» au réseau des usines Renault. Au-delà des systèmes d’information, je tiens à préciser que Somaca est parfaitement conforme aux exigences Europe en termes de process industriels et de qualité.

Concernant la Somaca toujours, qu’a donné l’offre publique de rachat (OPR) sur les actions des porteurs minoritaires ?
C’est une opération terminée, et l’on peut dire aujourd’hui que nous avons récupéré près de 95% des actions des petits porteurs, soit environ 14% du capital de la Somaca. Renault détient près de 79% du capital de Somaca. Cette OPR est donc une affaire bouclée et avec succès.

Qu’en est-il des 20% encore détenus par PSA Peugeot-Citroën, souhaitez-vous racheter cette part? Et jusqu’à quand Peugeot et Citroën assureront-ils le montage de leurs ludospaces dans la Somaca ?
Ecoutez, ce n’est pas une priorité. Nous avons quasiment 80% du capital de la Somaca, donc je ne vois pas pourquoi, on irait dépenser de l’argent alors que nous avons actuellement le contrôle de la société avec une part du capital, plus que confortable. De plus, Peugeot est un partenaire exigeant, que nous aimons bien et que nous ne voulons pas voir partir de la Somaca. Quant à la deuxième partie de votre question, je vous répondrais que la Somaca a besoin de volume pour vivre. Donc, les ludospaces Partner et Berlingo continueront à être assemblés à la Somaca tant que PSA le souhaite. Mais en aucun cas, Renault viendra bloquer ou empêcher Peugeot et Citroën dans la fabrication de leur modèle dans l’usine. Vous savez, la capacité réelle de la Somaca est de 75.000 véhicules par an. Cette année, elle en produira 30.000, donc vous voyez qu’il y a encore de la marge pour occuper l’usine, qui tourne actuellement à environ 40% de sa capacité.

Est-ce que le réseau national de Renault Maroc parvient-il à suivre la forte demande que connaît la Logan, notamment en termes de délais de livraison et de service après-vente ?
Je pense que le réseau de Renault Maroc suit globalement bien la demande sur la Logan. Mais à mon goût, certains concessionnaires devraient être moins frileux concernant leurs stocks. C’est-à-dire qu’ils devraient prendre un peu plus de Logan en stocks et à ce moment-là, les délais de livraison aux clients seraient plus courts. Quant au service après-vente, il est tout à fait bon à l’échelon national. Concernant Logan, c’est un véhicule qui n’a pas de souci mécanique et nous enregistrons d’ailleurs un très faible taux d’intervention en garantie.

A fin mai dernier, les ventes de la gamme importée de Renault se sont sensiblement essoufflées au cours de ces derniers mois ? A quoi imputez-vous cette baisse des ventes ?
Je pense qu’il y a un effet dimension. Voilà quelques années, le réseau de Renault Maroc vendait 5.000 voitures par an, alors que cette année, il devrait en écouler 25.000. Le premier réseau de distribution au Maroc a besoin de se mettre en conformité avec cette croissance des volumes. Certains concessionnaires sont bons, j’étais d’ailleurs à Agadir, il y a quelques
jours et je plébiscite cette affaire. Mais d’autres concessions sont perfectibles. Aujourd’hui, ils vendent beaucoup de Logan et de Kangoo et moins de Renault ou de Nissan.
Ce constat me laisse penser que nos concessionnaires ont de plus en plus tendance à négliger la marque Renault. Vous savez, avec la Logan, il y a ce que j’appelle un «effet d’aubaine». Ils vendent beaucoup de Logan et ils sont contents. Mais moi je suis malheureux parce qu’ils ne vendent pas assez de Mégane, ou de Laguna. C’est d’ailleurs l’une de mes principales préoccupations et priorités, que de re-dynamiser les ventes de Renault. D’ailleurs, un plan d’actions a été lancé et son objectif est très clair.

Qu’en est-il de l’évolution des ventes de Nissan au Maroc ?
Je suis très insatisfait des ventes de Nissan au Maroc. Depuis le démarrage de l’Alliance Renault-Nissan en 1999, il a été décidé que le réseau Renault vendra des Nissan et inversement. Je pense que c’était une erreur, et je ne suis pas le seul à penser cela, puisque dans des marchés européens comme l’Allemagne ou l’Autriche, Nissan a repris la distribution de sa gamme en propre. La même chose pourrait arriver au Maroc si on ne redresse pas de façon importante les ventes de Nissan. C’est ridicule par exemple de vendre 260 Nissan Pick-up en 2005 au moment où le Hilux de Toyota s’est vendu à près de 900 unités. Et en tant que président de la SIAB, je ne peux accepter que les ventes de Nissan restent à un seuil aussi bas. Nous avons identifié les causes et avons mis en place avec le directeur commercial de la marque, un plan d’actions. Je suis déterminé à relancer les ventes de Nissan au Maroc.

Est-ce que les ventes de la Logan, cumulées à celles de Renault suffiront-elles à inscrire Renault Maroc en conformité avec les prévisions du «Renault Contrat 2009» initié par le président du groupe, Carlos Ghosn ?
Absolument. Le volume global de Renault et Dacia au Maroc s’inscrira bien dans le «Renault Contrat 2009». En revanche, là où il faudra faire attention, c’est au niveau des ventes par modèle : il ne faudra pas que les ventes de Logan et de Kangoo montés localement masquent le reste de la gamme. Certes aujourd’hui, nous détenons près de 33% du marché, mais il ne faut pas faire de triomphalisme.
Au contraire, il faut se préparer à affronter une concurrence de plus en plus sévère sur le marché marocain.
Pour le reste, il y a encore d’autres chantiers prévus par le plan triennal de Renault. Et à ce niveau, je dirais que Carlos Ghosn a donné des objectifs très clairs, dont trois fondamentaux : qualité, volume et rentabilité. Et pour ce qui est de notre part, nous y travaillons et nous y arriverons.

Rédiger un plan d’exportation

Se lancer à l’international...

Se lancer sur les marchés internationaux est un grand pas à franchir pour de nombreuses

entreprises ne connaissant que leur marché domestique. Il est important pour la survie de

votre entreprise de clairement identifier les raisons qui vous poussent à exporter. En

moyenne, s’établir sur un marché étranger demande environ trois ans d’efforts. Cette

période de développement nécessitera la mise en place de ressources humaines et

financières. L’évaluation de la faisabilité de votre projet est donc une étape essentielle de

votre préparation à l’exportation.

Dans un premier temps, vous devriez déterminer si votre désir d’exporter se base sur le

marché ou sur le produit/service. La différence?...une approche basée sur le marché

évalue la demande du marché et cherche une façon de la satisfaire. Une approche basée

sur le produit/service cherche à identifier les marchés étrangers sur lesquels vendre le

produit/service existant. La faisabilité et la planification des ressources sont les points

communs de ces deux approches.

La première étape à franchir est de procéder à un diagnostique de votre industrie, de

votre entreprise et des ressources dont elle dispose. Si cette première évaluation confirme

votre volonté d’exporter, passez à l’étape suivante, le plan d’affaires export. Avant de

consacrer de nombreuses heures de recherche au développement de votre plan

d’affaires, ce diagnostique vous aidera à déterminer si vos objectifs d’exploration de

marchés étrangers sont réalistes et si les risques à prendre en valent la peine.

Si votre diagnostique confirme que vous êtes prêt à exporter, passez à l’étape de

planification. Le plan d’affaires export évaluera le risque-pays, le(s) marché(s) visé(s), les

données démographiques, la demande et les besoins du marché, les risques

commerciaux et le risque de change, les aspects juridiques, la logistique nécessaire pour

livrer le produit/service, et bien sûr les implications financières d’une transaction

internationale.

Diagnostiques préliminaires

Connaitre votre industrie est important à la fois pour le présent et pour le futur. Dans le

diagnostique de l’industrie, vous examinerez les tendances actuelles et le potentiel de

croissance de votre industrie. Une industrie sur le déclin, une industrie très concurrentielle

ou un marché domestique saturé peuvent motiver la recherche de croissance potentielle

sur les marchés étrangers. Dans le diagnostique de l’entreprise, il est très important

d’évaluer l’engagement de la direction envers le projet export, les ressources humaines et

financières, et les capacités de production.

A. Diagnostique de l’industrie

1. Décrivez votre industrie

2. Quelles sont les tendances de cette industrie : croissance, déclin, stagnation,

saturation, concurrence accrue?

3. Quelle est la place de cette industrie dans le monde? Exemple : Quel

pourcentage de la production de cette industrie est exportée (augmentation ou

baisse)? Cette industrie est-elle compétitive sur la scène internationale?

4. Quels produits de cette indutrie sont exportés actuellement? Où?

5. Existe t’il des études du gouvernement ou d’associations sur cette industrie?

(Domestiques et étrangères).

B. Diagnostique de l’entreprise

1. Décrivez votre entreprise : historique, propriétaires, tendances de croissance,

nombre d’employés, nombre de points de services, etc. pour les dernières années.

2. Votre entreprise est-elle compétitive au sein de son industrie?

3. Quels sont les buts et objectifs de votre projet d’exportation? (Un marché

domestique trop concurrentiel, besoin d’échanger de nouvelles idées ou

technologies, un marché attractif, de meilleures économies d’échelle?).

4. Quelle est la stabilité financière de votre entreprise aujourd’hui et dans un futur

proche? Des activités d’exportations peuvent générer des coûts supplémentaires et

des retards dans votre marge d’autofinancement.

5. Évaluer votre personnel en terme d’expérience internationales et de capacités

(langues parlées, voyages à l’étranger, contacts, éducation). Êtes vous en mesure

de consacrer du personnel au projet d’exportation? Quelles ressources

supplémentaires devront leur être attribuées (budgets, équipement, formation,

engagement de la direction)? Jusqu’à quel point votre organisation accepte-t’elle

le changement (exporter)?

6. Quelle est la capacité de production de votre entreprise (combien de

produits/services peuvent être fournis en un temps donné)? Pouvez vous faire face

à une demande étrangère sans nuire à votre marché domestique? Dans quelle

mesure pouvez-vous vous fier à vos fournisseurs ou à votre mode de transport de

marchandises? Quelles sont les mesures applicables en cas de problème?

7. À quelle expertise externe (autres fournisseurs, transitaires, courtiers en douane,

avocats internationaux, comptables, succursales de banque, consultants et

organisations d’aide aux exportateurs) pouvez vous faire appel si vous manquez

de ressources internes?

Vous pouvez également tester votre niveau de préparation à l’exportation et obtenir des

conseils pour vous aider à planifier votre stratégie d’entrée sur les marchés étrangers en

effectuant l’Évaluation de la capacité d’exportation disponible sur le site d’Équipe

Canada Inc à : http://www.exportevaluation.ca.

Après avoir effectué ces diagnostiques, vous aurez une vision réaliste de la capacité de

votre entreprise à atteindre les buts et les objectifs de l’exportation; à développer de

nouveaux marchés; à acquérir de nouvelles ressources; à augmenter sont profit et à

explorer de nouvelles opportunités. S’ils sont favorables, vous pourrez vous lancer dans la

réalisation de votre plan d’affaires international.

Obtenir l’information nécessaire

Obtenir les informations nécessaires à la conception d’un plan d’affaires international est

relativement simple. Le Gouvernement du Canada et le Gouvernement de l’Alberta, à

travers Équipe Canada Inc, Équipe Commerce Alberta et des initiatives telles que Liaison

Entreprise, offrent d’excellentes sources d’information et de services.

Équipe Canada Inc est un réseau comptant plus de 20 ministères et organismes

fédéraux, qui travaille avec les provinces, les territoires et d'autres partenaires pour aider

les entreprises canadiennes à percer sur les marchés internationaux. Le site web d’Équipe

Canada Inc, exportsource est le site le plus vaste et le plus complet où vous trouverez

l’information, les outils et l’aide don’t vous avez besoin pour percer sur les marchés

internationaux.

Site web : www.exportsource.gc.ca

Équipe Commerce Alberta (Trade Team Alberta) est un partenariat entre des

organisations-clés des secteurs public et privé offrant des services aux exportateurs

potentiels ou actifs de l’Alberta. Équipe Commerce Alberta est au service des exportateurs

pour les aider à s’établir sur les marchés étrangers. “L’équipe” est l’un des 10 réseaux

régionaux de commerce international du Canada et joue un rôle important dans les

activités d’Équipe Canada Inc. ayant pour but d’aider les entreprises canadiennes à saisir

des opportunités sur les marchés internationaux.

Site web : www.alberta-canada.com/tta/index.cfm (disponible en anglais seulement)

Pour accéder à l’information et aux services proposés par les membre d’Équipe Canada

Inc et d’Équipe Commerce Alberta, contactez Liaison Export, un service spécialisé de

Liaison Entreprise pour les exportateurs potentiels et débutants de l’Alberta. Nous

évaluerons votre niveau de préparation et vous aiderons à identifier les personnesressources

à contacter à chaque étape de votre projet d’exportation.

Service d’information sur l’exportation : 1-888-811-1119

Site web: www.liaisonexport.ca

Des livres sur l’exportation pouvant vous aider dans vos recherches sont disponible à la

bibliothèque de Liaison Entreprise. Des annuaires et des ouvrages de références à

jour vous donneront accès à l’information dont vous avez besoin pour identifier et

pénétrer votre marché cible. Cette information est disponible sur place à Edmonton, ou

par l’intermédiaire de notre bibliothèque régionale.

Enfin, vous pouvez également bénéficier d’un soutien local en contactant les Centresrégionaux de Liaison Export. Ces centres peuvent tous mettre à votre disposition des

agents entrainés et une collection de ressources afin de faire avancer votre projet

d’exportation.

Pour en savoir plus sur ces ressources supplémentaires, appelez-nous au 1-888-811-

1119 ou visitez www.liaisonexport.ca.

Modèle de Plan d’exportation

A. Page Titre

B. Table des Matières

C. Préambule

D. Description de l’entreprise

1. Historique

$ Étapes importantes du développement de l’entreprise.

$ L’entreprise exporte t-elle déjà? Si oui, quelle a été sa stratégie de développement des

marchés étrangers?

$ Régime de propriété adopté, filiales, entreprises conjointes, alliances stratégiques....

2. Direction

$ Propriétaire(s).

$ Organigramme.

$ dentifiez les personnes-clés de l’entreprise et résumez leurs qualifications. Soulignez

toute expérience en commerce international (passée et présente).

3. L’Équipe export

$ Identifiez les individus chargés du développement des activités d’exportation et

décrivez leurs positions.

$ Identifiez les connaissances et savoir-faire de votre personnel (langues, culture,

marketing international, logistique, transport, documentation, transactions bancaires,

politique, économie, aspects juridiques et financiers, etc.).

4. Ventes/Bénéfices/Stabilité financière

$ Évoquez la santé financière de l’entreprise.

$ Quel pourcentage des ventes ou des bénéfices, les exportations représentent t-elles?

$ Quel pourcentage de la croissance totale de l’entreprise, les ventes et les bénéfices de

l’exportations représentent t-ils?

5. Buts et Objectifs

$ Buts et objectifs généraux de l’entreprise.

$ Buts et objectifs de l’exportation : comment les activités d’exportation contribuent telles

aux buts et objectifs généraux de l’entreprise?

E. Description des Produits/Services

1. Produits et services domestiques et internationaux

$ Arguments de vente ou avantage(s) concurrentiel(s).

$ Profil(s) type(s) des utilisateurs.

$ Décrivez les modifications du produit à effectuer.

$ Cycle de vie du produit ou du service, demande saisonnière ou non?

$ Protection de la propriété intellectuelle

2. Potentiel de croissance

$ Marché(s) domestique et international existant(s).

$ Recherche et développement de nouveaux produits/services.

$ Nouvelle protection de propriété intellectuelle nécessaire.

F. Analyse du marché étranger

1. Choix d’exporter

$ Pourquoi l’entreprise désire t-elle exporter? Cette stratégie est-elle cohérente avec les

buts et objectifs de l’entreprise?

2. Choix du marché étranger

$ Pourquoi l’entreprise désire t-elle s’établir sur ce(s) marché(s) en particulier?

3. Profil du pays

$ Conditions politiques, économiques et sociales.

$ Environement législatif.

$ Système judiciaire.

$ Régime fiscal, taxes.

$ Infrastructures (routes, ports, réseau ferroviaire, aéroports, réseau de téléphone et

télécommunications, etc.)

$ Pratiques culturelles et commerciales.

4. Profil de l’industrie

$ Identifiez les clients directs (au sens large) de votre entreprise (acheteurs, agents,

ditributeurs, sociétés d’exportation) ou les utilisateurs de vos produits/services

(individus, entreprises) et les tendances actuelles de votre marché.

$ Analyse concurrentielle

o Environement concurrentiel (général)

o Concurrents existants : forces, faiblesses, opportunités et risques sur le marché

étranger.

o Arguments de vente ou avantage compétitif de chacun d’eux.

o Sources de production et circuits de distribution existants.

o Techniques de marketing utilisées.

o Termes de paiement offerts.

G. Stratégies

1. Stratégie(s) d’entrée sur le marché étranger

$ Alliance stratégique (co-marketing, co-production, entrepreunariat conjoint, licence,

franchise, etc.).

2. Profil du consommateur visé

$ Consommateurs directs (acheteurs, distributeurs, société d’import-export)

o Qui seront-ils?

o Données démographiques ou caractéristiques de chaque entreprise.

o Responsables des achats (prise de décision).

$ Consommateurs finals du produit (individus, familles, personnes âgées, jeunes,

entreprises)

o Qui seront-ils?

o Données démographiques ou caractéristiques de chaque entreprise.

o Responsables des achats (prise de décision).

$ Taille du marché et futur potentiel de croissance.

3. Description du nouveau produit/service lancé sur le marché étranger

$ Utilisation typique par les consommateurs finals (quels problèmes résout t’il?)

$ Arguments de vente ou avantage(s) compétitif(s)/niche

$ Décrivez les modifications nécessaires à apporter au produit

o Caractéristiques du produit (style, couleurs, etc.)

o Qualité

o Standards appliqués au produit (santé et sécurité)

o Étiquetage, emballage, marquages, langage(s)

o Cycle de vie du produit ou service, est-ce un produit saisonnier?

$ Protection de la propriété intellectuelle à l’étranger (dénomination, marques de

commerce, secrets industriels, brevets, dessins industriels, droits d’auteur, etc.)

4. Stratégie de fixation du prix

$ Cotation export (analyse du coût export).

$ Contraintes de prix.

o Législation (anti-dumping, contrôle des prix, maintient du prix de vente, etc).

o Prix du marché (prenez en compte les marges des intermédiaires de la chaine

de distribution).

o Sensibilité au prix (acceptation d’un prix plus élevé ou plus faible par les

consommateurs).

$ Stratégie de fixation de prix pour s’établir sur le marché (écrémage, pénétration,

flexible, statique).

5. Stratégies de vente et de promotion

$ Méthodes de vente (représentant de l’entreprise, filiale, agent commercial ou courtier

étranger, vente par correspondance/sur Internet).

$ Méthodes de promotion

o Espaces publicitaires et contraintes réglementaires (journaux, magazines,

radio, télévision, Internet, affiches, prospectus, lettres, etc.)

o Démonstrations, salons, missions commerciales, etc.

o Outils promotionnels (échantillons, dégustations, cadeaux, rabais, envois, etc.)

o Message promotionnel (prenez en compte les influences culturelles,

religieuses, économiques, mode de vie/image, etc.)

$ Aides au financement, crédit acheteur (SEE, Banques de Développement Multiculturel,

etc.).

$ Besoins de garanties ou de cautions.

$ Service après-vente (retour de marchandises, réparations, garanties, maintenance,

formation, communications/numéro sans frais, etc.).

6. Logistique et Transport

$ Délais entre la prise de commande et la livraison (négociation de contrat, production,

facturation, paiements, livraisons, communications, etc.).

$ Termes de livraison négociés - Incoterms.

$ Entreposage et stockage : besoins et disponibilité.

$ Méthode de contrôle des stocks.

$ Assurance lors du transport.

$ Moyen de transport retenu, identifiez les besoins particuliers de votre chargement

(réfrigération, chauffage, contrôle de l’humidité, etc.).

$ Recours à des intermédiaires professionnels (transitaires et courtiers en douane).

$ Documentation (importation, exportation, santé, quotas, inspections, pré-approbation

des douanes)

o Emballage et marquage obligatoires.

o Contrats de service ou d’emploi (accréditations, visas, questions

d’immigration)

H. Droit international (il est souvent nécessaire de consulter un avocat)

1. Clauses de résolution de conflits à inclure dans votre contrat

$ Clauses de Médiation/Arbitration : les parties acceptent de tenter de résoudre les

conflits avant de porter l’affaire devant les tribunaux.

$ Droit s’appliquant au contrat : le cadre juridique dans lequel s’applique le contrat.

$ Juridiction : lieu du procès, où l’affaire sera t’elle débattue?

$ Les parties acceptent de se plier aux décisions de justice rendues dans la juridiction

choisie.

$ Garantir le paiement : si la décision est favorable, comment serez vous payé et

comment ferez vous respectez votre accord?

2. Langue : langue choisie pour lier les parties par un contrat

3. Termes et conditions du contrat : ‘Incoterms’, monnaie utilisée pour le paiement et

taux de change, méthode de paiement (espèces, lettre de crédit, crédit documentaire,

compte, troc, etc.), méthodes de mesure du produit et standards de qualité,

assurance, garanties, service après-vente, etc.

4. Responsabilité civile liée au produit : lois et règlements étrangers applicables.

5. Propriété intellectuelle : Protection necessaire sur le(s) marché(s) étranger(s) pour

garantir les droits de propriété de l’entreprise.

6. Agent et/ou distributeur : lois et réglements étrangers s’appliquant au contrat,

commissions, territoire, responsabilités, autorité et termination.

I. Analyse financière (nous vous recommendons de vous adresser à un

comptable)

1. Besoin en équipement et en installations : liste détaillée des dépenses nécessaires

pour l’approvisionnement des marchés étrangers.

2. Prévisions de ventes : pour chaque marché d’exportation - nombre d’unités exportées,

prix par unité, ventes totales (prévision à 3 ou 5 ans, fournissez les détails par mois

pour la première année).

3. Coût des marchandises vendues : pour chaque marché d’exportation (cf. Cotation

export) nombre d’unités exportées, coût par unité exportée, coût total des

marchandises vendues.

4. Projection de bénéfices à l’export : Bénéfice net = ventes internationales moins coût

des marchandises vendues.

5. Projection du cash-flow à l’export : projection des dépenses et revenus en espèces,

prenez en compte les délais liés à la logistique et au transport.

6. Analyse détaillée : total des ventes en dollars et en unité à atteindre pour couvrir le

coût des marchandises et les charges liées à l’exportation.

7. Besoin de financement : déterminez vos besoins en financement et en fond de

roulement, votre contribution en capital et le collatéral que vous pouvez fournir pour

obtenir du financement.

8. Sources de financement : identifiez les différents types de financement disponibles

(Programme de Développement des Marchés d’Exportation (PDME), Exportation et

développement Canada (EDC), Corporation Commerciale Canadienne (CCC),

Banque de Développement du Canada (BDC), AFSC Commercial, banques).

J. Gestion des risques

1. Risque pays : évaluation des risques politiques, réglementations et conditions

économiques, problèmes potentiels (paiement par avance, assurance, etc.).

2. Risque client : évaluation de la solvabilité du client et des risques tels que nonpaiement,

refus d’acceptation des marchandises, insolvabilité.

3. Risque de change : évaluation des problèmes potentiels liés au maintien de la valeur

de la devise choisie (taux de change fixé par contrat, contrat à terme, options de

devises, etc.).

4. Risque interne : évaluation des problèmes potentiels liés au maintien du savoir-faire et

de la disponibilité du personnel, ou au contrôle des coûts de production et de

distribution.

5. Risque de marché : évaluation des risques de changement des conditions des marchés

domestique et étranger.

Après avoir fini de rédiger votre plan d’affaires, vous devriez avoir une vision beaucoup

plus claire des implications de votre projet d’exportation. Vos processus de prise de

décision et de mise en place du projet peuvent désormais être conçus en fonction de

l’information que vous avez collectée et de l’analyse que vous avez effectuée. Vous avez

fait des recherches, examiné vos options, étudié attentivement le projet, planifié votre

stratégie, maintenant vous êtes prêt à appliquer votre plan d’affaires.

BONNE CHANCE ET BIENVENU(E) DANS L’UNIVERS DU COMMERCE

INTERNATIONAL!!

 

Les bons plans pour se lancer à l'export sans se ruiner

Aller chercher des clients fidèles et surtout solvables, c'est difficile pour une petite entreprise. Pourtant, des solutions existent. Des entrepreneurs nous dévoilent leurs recettes.

Participer à des missions de prospection et à des salons

Une vraie synergie qui permet de décrocher des commandes à la suite des contacts déjà pris.

Créée en 2000, à Saint-Julien-de-Vouvantes, près d'Angers, Sémaphore fabrique du prêt-à-porter marin. Avec cinq salariés, l'entreprise affiche 550 000 euros de chiffre d'affaires, dont 42 % à l'export en Europe, générés par un ensemble d'actions. L'une d'entre elles se révèle d'un « bon rapport qualité-prix » : les missions de prospection à l'international. Pour Carl Jaunay, gérant de Sémaphore, « l'investissement est souvent minime par rapport aux retombées ». Sémaphore participe à des missions orchestrées sur mesure par sa banque (CIO) et le département international de la CCI Pays de la Loire. « Récemment, pour 2 600 euros, la chambre de commerce franco-espagnole à Madrid a organisé une mission de quatre jours pour que l'on rencontre des prospects. Nous avons décroché 80 000 euros de commandes, à la suite de ces contacts et de notre suivi. » Sémaphore participe aussi à quatorze salons internationaux par an, notamment à Barcelone et à Amsterdam. Une vraie synergie se produit souvent entre les missions et les salons. Pour les salons, le budget a atteint 65 000 euros l'an dernier. C'est un vrai investissement, mais une aide régionale prend en charge 27 000 euros.

> Repères : pour en savoir plus sur les missions, contactez votre chambre de commerce et les missions économiques à l'étranger.
Pour les salons, voir : Les Foires et Salons à l'étranger 2006 , du Moniteur du commerce international (Moci)

Se joindre à un consortium

Un bon moyen pour unir ses forces avec d'autres PME

Cosmétil, spécialisée dans les cosméto-textiles, est née en juillet 1999 et salarie quatre personnes. Son chiffre d'affaires a été multiplié par cinq en cinq ans et sa part à l'export a bondi à 70 %. Sa méthode ? « Nous avons intégré un groupement d'entreprises à l'export, explique le fondateur, Pierre Combe. Avec cinq autres entreprises complémentaires et non concurrentes, nous avons mis au point une liste de produits, défini les zones ciblées et préparé un plan d'action. » Guidées par la consultante Dominique Andréani (cabinet International Development), spécialiste des consortiums (autre nom pour désigner les groupements à l'export), les six partenaires ont créé une association loi 1901 et recruté un responsable export en CDI. Chacune des six sociétés a payé 18 000 euros pour trois ans. Ce responsable a réalisé des missions à l'étranger pour le compte de ses six employeurs. « Pour Cosmétil, il a décroché 500 000 euros de commandes avec la Belgique, l'Espagne, la Suède », confie Pierre Combe. Se lancer à six permet des synergies mais engendre aussi de l'inertie. Si l'un traîne des pieds, les autres sont aussi freinés. C'est Cosmétil qui a obtenu les meilleurs résultats au sein du consortium, mais, au bout de trois ans, cela n'a plus fonctionné faute de motivation de la part de certains membres. Avec deux entreprises encore partantes et deux nouveaux partenaires, Cosmétil relance actuellement un second groupement à l'export.

Recruter un responsable export

Sa mission est de mobiliser les agents commerciaux et de les accompagner au besoin dans leur tournées.

Basée près de Troyes, Rivia est spécialisée dans le prêt-à-porter féminin, avec deux marques : Pause Café et Un point c'est tout. Cette PME de 100 salariés réalise un chiffre d'affaires de 19,5 millions d'euros. Trois agents commerciaux sur la Belgique et les Pays-Bas génèrent bon an mal an 500 000 euros de chiffre d'affaires. Mais au cours des derniers mois, l'activité à l'international de Rivia a soudain doublé, grâce au recrutement d'une responsable export, Valérie Deleu. « J'ai tout de suite fait appel à trois agents supplémentaires pour le Portugal, la Suisse et la Grande-Bretagne, dit-elle. Payés à la commission, ils permettent de trouver rapidement des clients, sans investissements lourds. »

> Conseil : n'étant pas salariés, les agents commerciaux ne sont pas toujours motivés. « Nous choisissons des agents n'ayant que deux ou trois cartes, afin de représenter une masse critique dans leur activité », souligne Valérie Deleu. Rivia communique aussi beaucoup avec eux par mails, leur envoie des publicités, des posters, des catalogues. « Et je les accompagne dans leur tournée de présentation de collections », ajoute Valérie Deleu.

Ouvrir boutique sur internet

Un moyen économique et très efficace

Créée en 2001 à Paris par Guillaume Gardair, Tek Import est spécialisée dans l'importation de meubles et de parquets d'Indonésie, du Brésil et du Cameroun. Avec huit salariés, l'entreprise génère un chiffre d'affaires de 2 millions d'euros. Depuis ses premiers pas à l'export en août dernier, Tek Import a déjà signé pour 150 000 euros de commandes. Sa recette ? Son site internet anglais de vente en ligne : www.tekimport.co.uk , bien référencé sur Google. L'investissement est léger : avec l'aide du fondateur, un webmaster en Bulgarie a réalisé et traduit le site en deux mois. Il en assure depuis la mise à jour. Un étudiant HEC a réalisé l'étude de marché en un mois. Le coût du référencement sur Google dépend du trafic. Pour l'instant, en Grande-Bretagne, Guillaume Gardair paie à peine 50 cents le clic, soit 3 000 euros au maximum par mois. Un site en allemand devrait voir le jour en mars.

> Conseil : pour une entreprise comme Tek Import, un site pour l'export est insuffisant, à terme. Guillaume Gardair veut trouver une boutique distributrice ou un point de vente en Grande-Bretagne. « Tant que nous n'avons pas de bureau sur place, nous perdons de l'argent à cause du taux de change. Nous sommes taxés par la banque, et le client aussi. En attendant, un call center en Grande-Bretagne répond aux clients. Et des transporteurs français efficaces, mais chers, livrent le client anglais en trois ou quatre jours. »

Se faire porter par un grand groupe

Cette démarche permet de profiter de leur expertise de zones étrangères.

Delta Neu est spécialisée dans le traitement de l'air. Avec 240 salariés, la PME affiche 50 millions d'euros de chiffre d'affaires, dont 15 millions à l'export. Elle a abordé l'Indonésie vers 1997. Et y a décroché au total à l'époque pour un peu plus de 3 millions d'euros de contrats. « Dans un premier temps, raconte Jean-Noël Abraham, directeur commercial export, un agent commercial nous a mis en contact avec un prospect. Mais nous ignorions tout des méthodes de négociation avec ce pays... Nous avons donc fait appel au portage à l'international » confie Jean-Noël Abraham. Cette démarche assez méconnue consiste, pour des grands groupes membres de Partenariat France, à mettre gratuitement à disposition des PME leur expérience et leur expertise de zones étrangères. Cela prend diverses formes : missions, hébergement sur un stand lors d'un salon, mise à disposition de bureaux dans une filiale pour un collaborateur de la PME. Il peut aussi s'agir de prestations intellectuelles. Delta Neu a reçu d'Alstom des conseils douaniers, législatifs, administratifs, de négociations commerciales... La PME est actuellement portée une seconde fois par Alstom sur la Chine, marché où il est déjà présent.

> Repères : pour en savoir plus sur le portage à l'international, connectez-vous sur www.partenariat-france.org . Vous pourrez télécharger un dossier de demande.

Passer par un bureau d'achats

Un débouché qui permet d'être déchargé de tout souci.

Spécialisée dans les boutons de manchettes de luxe, Osiris réalise 60 % de son chiffre d'affaires à l'exportation, dont presque 10 % sur l'Australie, depuis quinze ans. Elle passe par un bureau d'achats international, Mint, basé à Paris. Ce type de structure met en relation grands magasins étrangers et fournisseurs en France. Du coup, Osiris (19 salariés) est vendue dans une chaîne de grands magasins de prêt-à-porter. « Sans Mint, je n'aurais jamais osé cibler l'Australie, c'est bien trop loin pour notre petite entreprise et trop compliqué sur le plan logistique ! », admet Catherine Rami, PDG d'Osiris. Cette solution a l'avantage de la simplicité : le bureau d'achats connaît parfaitement le marché cible et décharge la PME de tout souci. En outre, il est rémunéré par le client pour qui il fait du « sourcing », et non par le fournisseur, qui ne débourse pas un sou.

> Repères : pour la liste des bureaux d'achats à l'international, consultez le site du Syndicat des négociants et commissaires à l'international, www.snci-fr.com

"Etablir des tarifs à l'export ne s'improvise pas"

Christine Dubuisson, spécialiste en accompagnement export TPE-PME, assure des formations sur le démarrage à l'export.

Les PME qui débutent à l'export se contentent souvent de majorer le prix France en y ajoutant le coût lié au transport. C'est une catastrophe ! Le calcul du prix doit se faire en six étapes.

1. Analyser le marché : structure, concurrence, demande, niveau des prix.

2. Déterminer l'objectif et le positionnement stratégique : bas, moyen, haut de gamme ?

3. Estimer les coûts : il s'agit de calculer le prix de revient export. Pour cela, il faut prendre en compte les frais de mise aux normes, d'adaptation, les frais financiers, les risques de change. Sans oublier les frais commerciaux liés aux salons à l'étranger, à la documentation export, aux missions. S'ajoutent également les coûts de gestion (visa sur document...) d'un éventuel service après-vente et de retours produit.

4. Valider et ajuster le prix par rapport au marché.

5. Intégrer les surcoûts logistiques. Il est plus commercial de proposer au client un prix incluant déjà les coûts d'emballage, de transport et de douane.

6. Rédiger le tarif : à vous de choisir d'afficher un prix net, transport séparé ou non, prix dégressif... En tout cas, le tarif doit inclure les conditions générales de vente.

"Mon équipe de VIE décroche 50 % de mon chiffre d'affaires à l'export"

BFC Management propose du conseil opérationnel dans la finance, l'industrie et les services. Fondée en octobre 2003, la société réalise presque 1 million d'euros de chiffre d'affaires, dont 70 % à l'export. « Sur cette part à l'export, 50 % sont générés par sept volontaires internationaux en entreprise » (VIE), se réjouit Tarik Belhaj. Le dirigeant du cabinet a recruté grâce à ce dispositif une diplômée de Sciences-Po, Audrey Hamm. « Elle a démarré en avril 2004. Et a décroché trois contrats au Maroc, de 80 000 à 250 000 euros. Pendant un an, elle a été notre fer de lance au Maroc. Maintenant, elle est au Luxembourg, et vient déjà de décrocher un contrat de 50 000 euros qui devrait être suivi d'un second de 60 000 euros. Quand elle aura fini son contrat, nous lui proposerons un recrutement, si cela correspond à son plan de carrière, explique Tarik Belhaj. C'est Ubifrance, l'agence française pour le développement international des entreprises, qui signe le contrat avec le jeune volontaire et qui le rémunère. Ubifrance facture ensuite la prestation chaque mois à l'entreprise utilisatrice. Les salaires sont fixés par zone géographique. Pour notre part, nous rémunérons Audrey Hamm environ 1 400 euros, exonérés de charges sociales et d'impôt. Ce système représente au moins 50 % d'économies par rapport au coût d'un commercial classique. » Plus d'informations sur le site : www.ubifrance.fr

­- L'activité de BFC management : conseil opérationnel dans la finance, l'industrie, les services chiffre d'affaires : 1 million d'euros, dont 70 % à l'export

> Sa recette : il emploie sept volontaires internationaux en entreprise (VIE)

Lire aussi :

Crédit d’impôt prospection : valable aussi pour l’Europe

"Mon site en anglais a généré en six mois 150 000 euros de chiffre d'affaires"

Internationaliser sa documentation : le B.A.-BA
 
« La documentation est l'ambassadrice de l'entreprise à l'étranger. Il faut donc la soigner ! » insiste Christine Dubuisson, spécialiste en accompagnement export, qui constate qu'en France les dirigeants de TPE et PME ne présentent pas, ou mal, leur entreprise. Une demi-page suffit pour décrire le savoir-faire et donner des éléments concrets (taille, capacité de production, chiffres clés). A l'export, il convient aussi de préciser les normes, les dimensions des produits dans l'unité de mesure du pays. La documentation doit être rédigée dans la langue du pays visé. Ajouter des articles de presse, des références et des témoignages clients. CD-Rom et internet complètent, mais ne remplacent pas la brochure. Faites appel à un photographe professionnel. Et bien sûr à un traducteur professionnel, c'est crucial !

- L'activité de Gardair: importation de meubles et parquets en bois tropicaux chiffre d'affaires : 2 millions d'euros.

> Sa recette : des sites web dans toutes les langues des pays visés

télé-exporter la matière grise locale

« Je ne suis pas superstitieux, mais je ne passe pas sous les échelles ; je crois au commerce électronique, mais c'est quoi au juste ? ; je respecte les femmes mais je leur pince les fesses ; je suis pour l'étique mais je passe au feu rouge (quand il n'y a pas de flic) ; je ne suis pas lâche, mais je passe au feu rouge quand il n'y a pas de flic ; je suis excellent, mais on me jalouse ; j'ai la tête froide mais j'aime qu'on appelle mon fils Petit Prince ». L'une de ces affirmations vous rappellerait-elle un ami ? Si oui, rien de moins étonnant. Votre ami représente l'échantillon du citoyen type, produit et garanti maison. Un produit, en somme, de la société qui trouve sa naissance dans les années soixante-dix, et qui se distingue par sa schizophrénie collective.

Au Maroc, il y a deux classes sociales. L'une qui vit vraiment au Maroc, c'est-à-dire intellectuellement et physiquement, et l'autre qui y vit physiquement, mais qui, intellectuellement, vit dans un espace que l'on pourrait appeler, pour rester « in », la réalité virtuelle. La première catégorie regroupe, disons, plus de 95 % de la population. Ce chiffre fait qu'à priori, on ne devrait pas qualifier le Maroc d'une société schizophrénique collective. Or, la seconde catégorie « décidant » en fait de la réalité de l'autre, c'est là que s'impose le qualificatif de schizophrénie collective.

Ca veut dire quoi, au juste ? Prenez par exemple les thèmes qui préoccupent le plus les média. Eh bien si vous en parlez à un Marocain qui fait partie des 95 %, non seulement il ne se sent pas concerné, mais il ne voit même pas de quoi, Diable, vous voulez parler au juste. Exemples ? Essayez donc d'arrêter un type en mobylette qui émerge de Bab Marrakech et demandez-lui son avis sur "les espoirs que l'on met dans la reprise de la Bourse de Casa grâce à la confiance des institutionnels" ou de "l'Effet Oualalou Bis". Tout ce que vous risquez de récolter, c'est un sourire béat, une insulte, ou l'adresse d'un bon Fqih du coté de Bousbir.

Demandez donc son avis, à propos du rôle du DRH, de la stratégie « gagnant-gagnant » ou l'effet du « Click » sur l'économie nationale, à un type de 22 ans qui passe sa vie à faire des aller-retour entre le domicile de ses parents et le café d'en face, ou entre le domicile de ses parents et la mosquée et le club de karaté, et même entre le domicile de ses parents et le cyber café, en faisant un crochet par la fac. Là, les chances sont grandes pour que dans le premier cas vous receviez une menace, dans le second une invitation à découvrir la mosquée, et dans le troisième une tirade de ras-le-bol, vous signifiant que vous n'êtes qu'un démagogue comme les autres.

Le problème, c'est que, si on peut considérer que la « variété » est une richesse pour un pays, la scission qui existe entre les deux univers qui font le Maroc est dangereuse. Pourquoi ? Parce que ceux qui vivent dans la réalité virtuelle pensent vraiment être engagés dans un processus de réflexion destiné à trouver des solutions pour la première catégorie, qui elle, non seulement n'y croit pas, mais n'a pas la moindre idée de la façon dont on aborde ses problèmes, à savoir la vraie réalité marocaine. Ceux qui vivent dans la réalité virtuelle, et qui, très souvent de bonne foi, méditent et discutent de sujets tels que les grands équilibres économiques, la gestion du temps, les systèmes d'information, les mutations de métiers dans les NTIs, l'émancipation de la presse, l'Alternance, ne comprennent pas que les autres, les 95 %, ne se sentent concernés en rien par tout ça.

En fait, ceux qui « réfléchissent » aux problèmes du Maroc, souvent de bonne foi, se trompent tout simplement d'énoncé. Si leur position sociale les prédestine à s'impliquer dans un processus qui aboutirait à une amélioration des conditions de la vie des Marocains en général, c'est-à-dire qui vivent physiquement et intellectuellement au Maroc, ceux qui vivent dans la réalité virtuelle dépensent leur énergie et leur temps à répondre, parfois pompeusement, et toujours vainement aux fausses questions. Et ce faisant, ils tournent le dos aux vrais problèmes des Marocains. Ils les ignorent et passent leur vie à disserter sur des hors-sujets. De temps en temps, à travers les médias, ils sortent des formules magiques du style « Il faut intégrer les start-up à la Bourse pour la lancer et développer l'économie et tirer les Marocains par le haut (comment ne peut-on pas ne pas relever le manque d'humilité et de modestie ici ?) », ou alors « Il faut réguler pour intégrer la femme dans le processus de développement ». Ou alors « Il faut jouer la carte de la globalisation (comme si nous avions vraiment le choix.) pour attirer le capital étranger et télé-exporter la matière grise locale ». Des idées fascinantes, mais en déphasage total avec la vraie réalité du pays.

Nous avons vu, pour l'avoir vécu, qu'il ne suffisait pas d'attirer les investisseurs étrangers. Encore faut-il pouvoir les garder. Et c'est à cette frontière que se situent les vrais problèmes du Maroc. C'est lorsqu'une Commune ou une entité administrative quelle qu'elle soit s'entête à croire que le but de son existence, c'est de rendre la vie impossible aux autres. Et les autres, ça peut être n'importe qui, en plus des 95 %. Ca peut être vous, moi, l'investisseur étranger sans parapluie, ou l'industriel local sans protection.

Les vrais problèmes se situent donc ailleurs que sur la place financière de Casa ou toute autre vitrine, entité économique ou politique, élément constituant notre réalité virtuelle. La réalité du Maroc, ce sont ceux qui se réveillent chaque jour à trois heures du matin, pour être au port de pêche à quatre heures, pour travailler et gagner 60 ou 70 dirhams. Ce sont les mendiants dont certains gagnent 200 dirhams par jour et d'autres, rien du tout. Ce sont les gardiens de voitures qui s'imposent à vous, parce qu'ils ne peuvent pas faire autrement. Ce sont les pères de familles qui gagnent quatre mille dirhams par mois et passent leurs nuits à défier les lois élémentaires de l'arithmétique pour savoir comment conserver la Fiat 131, payer le loyer, ramener de la nourriture à la maison, envoyer les enfants à l'école et la femme au mariage de la cousine, le tout sans se tirer une balle dans la tête. Ce sont les factures de la Lydec et du téléphone. C'est cet état de transes que l'on attrape à la simple pensée d'avoir à aller à la Moukataa pour refaire son passeport. C'est l'angoisse de savoir que l'on peut tomber malade, et ne pas avoir les moyens de se soigner. C'est d'avoir à habiter sous des tentes pendant des années, en plein Casablanca, parce qu'un jour il a trop plu. Ce sont ces centaines de vies qui sont perdues dans le Détroit dans l'espoir de gagner l'Espagne. C'est commencer à voir ses enfants comme un frein pour la seule issue, l'émigration. Ce sont ces milliers de personnes dans les campagnes qui doivent faire quinze kilomètres par jour pour ramener quelques litres d'eau à la maison. Ce sont les abus et la cupidité de personnes qui sucent et continuent de sucer le sang de la nation, soit à travers des malversations soit à travers des émoluments « officiels ». C'est l'augmentation de l'insécurité et de la criminalité, et l'impuissance des forces de l'ordre. C'est cette fourberie, ce manque de confiance ambiant, ce manque de civisme et d'éthique qu'un régime a créé, encouragé et renforcé pour durer sur la base de la division. C'est la crise relationnelle qui existe entre les Marocaines et les Marocains qui se méfient les uns des autres et qui font du principe de faire le plus de victimes possibles parmi le sexe opposé le but de leur vie. C'est l'éducation obscurantiste qui a été instaurée pour ne plus permettre aux gens la possibilité de la réflexion, le remplaçant par celle de la mimique et du plagiat, et qui conduit à l'intégrisme. C'est cette haine cachée qui prévaut entre tout le monde, cette jalousie, cette envie, ce manque d'humilité, cette suffisance dans l'incompétence et le nombrilisme qui fait que l'on compare le Maroc avec les Etats-Unis ou le Japon, cette hypocrisie qui régit les rapports entre les gens.

C'est à ce niveau, très basique que se situent les problèmes du Maroc. Ce n'est pas au niveau du marché financier, ou des partis politiques, ou des start-up, ou de Maroc 2006 ou 2010. Certains répondront sans doute que pour changer un système, il faut l'intégrer et en faire partie, pour insuffler les changements de l'intérieur. Rien de plus faux. Car faire cela revient à vivre la plus grande des schizophrénies, celle qui consiste à ne pas marquer la rupture, à ne pas se remettre en question pour faire le véritable état des lieux, et donc à vivre dans l'antinomie. Ce n'est certainement pas en ignorant les problèmes en les transposant sur d'autres sphères, complètement virtuelles, que l'on peut les résoudre. Il ne s'agit pas d'un problème de mathématiques théoriques, mais d'un problème humain et la dimension de l'affinité humaine ne peut pas être ignorée, à moins que l'on ne soit schizophrène. Beaucoup ont essayé de trouver des solutions par la formule théorique qui consiste à « tirer les Marocains par le haut », et ont fini soit en se recyclant dans le pouvoir, soit à perdre le contact avec la réalité. Non virtuelle.

Affaires et industrie - Norwalk Connecticut

Affaires et industrie - Norwalk CT Norwalk émerge comme un endroit principal pour grâce élevée d'affaires de calibre au s de ville bas économique a diversifié… Tout », programme de développement équilibré à l'avenir, qualité de la vie pour tous ce qui travaill ou vivent ici, et un gouvernement municipal sensible et modernisant. La ville augmente sensiblement journalier pendant que plus de 27.000 personnes permutent dans Norwalk pour travailler. Norwalk est bien relié aux marchés métropolitains de New York et offre facile d'accès à d'autres régions, nationales et internationales. Olin Corporation, Pepperidge Farm, Inc., capital de G.E., fabricant Vectron d'oscillateur en cristal international, Division de Northrup Grumman Norden, radar et systèmes électroniques, graphiques polychromes de Kodak, et Virgin Atlantic Airways sont parmi ceux qui font dans les affaires à Norwalk. Les nouvelles compagnies dans le voisinage d'affaires de Norwalk incluent la bière, le vin et la boisson alcoolisée britanniques Diageo ferme, avec 1.000 nouveaux employés, et remorquage de Moran, un principal fournisseur des services marins de transport pour les cargaisons liquides et sèches. La chambre de commerce de Norwalk plus grande tâche continuellement de favoriser les ressources diverses et de qualité de la région. Par ses efforts de maintenir un milieu d'affaires en bonne santé et prospère, la chambre bénéficie la communauté dans l'ensemble.  «