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Vue d'ensemble de l'entreprise

Oracle mange Siebel et enfle à vue d'oeil

L’acquisition sera bien plus aisée que celle de PeopleSoft, dont l’histoire avait connu des retournements de situation tant le conseil d’administration de la société était indécis. Ici, le conseil d’administration de Siebel est déjà prêt pour l’acquisition, le processus devrait donc être beaucoup plus rapide. Larry Ellison, PDG d’Oracle, se réjouit d’ailleurs : « C’est bien plus facile que l’acquisition de PeopleSoft ».

Acheter Siebel, c’est acquérir également plus de 3.4 millions de licences utilisateurs. Le marché des CRM devrait représenter 10 milliards de dollars en 2009, et Oracle est très bien parti pour s’octroyer une très belle part du festin. En effet, avec le rachat de Siebel, Oracle va disposer de trois solutions CRM, en comptant la sienne et celle de PeopleSoft. Oracle compte d’ailleurs réorienter toutes les activités CRM de Siebel vers la jeune mais importante stratégie de solutions « sur demande ».

Tom Siebel a donné sa bénédiction au rachat, car selon lui les dynamiques du marché ont complètement changé. Les sociétés clientes ne désirent plus simplement acheter le meilleur outil existant pour une tâche particulière, mais veulent se simplifier la vie en achetant une suite complète et intégrée provenant d’un même éditeur. Dans cette optique, le rachat par Oracle lui semble parfaitement logique.

Le rachat de Siebel n’est pas pour autant un acte isolé pour Oracle, ni même le plus conséquent, car l’acquisition de PeopleSoft avait coûté la bagatelle de 10.3 milliards de dollars. Oracle avait également racheté ou a prévu d’acheter les sociétés Context Media, i-flex, Oblix, ProfitLogic, Retek, TimesTen, et TripleHop. IBM devrait se faire du souci, car PeopleSoft et Siebel étaient deux sociétés avec lesquelles la grande firme avait des partenariats sur la fourniture de solutions à ses clients

Le rachat de Siebel n’est pas pour autant un acte isolé pour Oracle, ni même le plus conséquent, car l’acquisition de PeopleSoft avait coûté la bagatelle de 10.3 milliards de dollars. Oracle avait également racheté ou a prévu d’acheter les sociétés Context Media, i-flex, Oblix, ProfitLogic, Retek, TimesTen, et TripleHop. IBM devrait se faire du souci, car PeopleSoft et Siebel étaient deux sociétés avec lesquelles la grande firme avait des partenariats sur la fourniture de solutions à ses clients.

Délocalisation off-shore : un avenir prometteur, mais...

Même si le marché des centres d'appels à l'off-shore est largement surévalué, eu égard au nombre de positions occupées, il suscite un intérêt grandissant tant médiatique qu'économique. Sur quelles bases s'appuie-t-il ? Et jusqu'où peut-il croître La sous-traitance de services à l'étranger n'est pas l'apanage du marché des centres de relation client, loin s'en faut. En matière de centres d'appels, l'Irlande a représenté “l'Eldorado” pour les entreprises américaines durant les années 80. En France, la “ruée vers le Maghreb” s'est concrétisée plus tardivement. La délocalisation s'est, dans un premier temps, effectuée en province au cours des années 90 et le phénomène, communément appelé “off-shore” dans la profession, a véritablement pris son envol au début du troisième millénaire, dans les pays du Maghreb et les pays francophones. L'existence de zones à fortes influences linguistique et culturelle héritées de l'Histoire de France, a permis à l'Hexagone d'aller naturellement vers les pays dont il se sentait le plus proche. Le Maroc, la Tunisie, le Sénégal, l'Ile Maurice représentent ainsi les destinations favorites des entreprises françaises, loin devant la Roumanie, l'Egypte ou Madagascar. La langue parlée est un critère d'autant plus important que l'expression orale représente aujourd'hui encore l'essentiel des communications en matière de relation client à distance. En outre, au début des années 2000, le développement des centres d'appels vers des destinations francophones a coïncidé avec le développement, et la maîtrise rapide de technologies de relation client, tant hardware que software, qui ont permis la création de centres de contacts distants et/ou virtuels. « Dans le même temps, la hausse des capacités télécoms associée à une concurrence grandissante ont contribué à faire chuter le prix des liaisons télécoms et donc à favoriser l'exode », remarque Frédéric Jousset, co-président de Webhelp.

On peut raisonnablement parler d'une “explosion” du marché de l'off-shore pour la France autour des années 2001/2002, même s'il convient de relativiser. En effet, le nombre de positions de centres de contacts est estimé à 220 000 pour le marché français, dont 180 000 internalisées (ou insourcées) et 40 000 externalisées (ou outsourcées). Sur ces 40 000 positions, près de 26 000 sont situées sur le territoire national, et donc 14 000 à l'étranger, soit environ 6 % du marché global… ce qui représente finalement peu de chose (le pourcentage en Grande-Bretagne est, lui, supérieur à 10 %). Pourtant, de nombreux acteurs de la profession s'accordent à penser que le marché de l'off-shore n'en est qu'à ses prémisses et que sa marge de progression reste importante, même si faire un pronostic fiable (10 %, 15 %, 20 % en 2010 ?) semble à l'heure actuelle peu réaliste.

 

Côté acteurs, on retrouve bien évidemment les grands noms du marché (SR.Teleperformance, b2s, arvato, Sitel, etc.) mais aussi des structures moins importantes pour qui l'off-shore représente soit le coeur de métier (Webhelp, PCCI, 3C Off-Shore...), soit une partie non négligeable de l'activité (ESDI, Client Center Alliance, Stream, Euro CRM, etc.). Le trio SR.Teleperformance, arvato, Webhelp devant réaliser quelque 80 % du marché de l'off-shore. Il est intéressant de constater que des oursourceurs qui n'avaient pas de présence à l'étranger rattrapent leur “retard” par des acquisitions. C'est le cas récemment de Client Center Alliance avec le rachat au Groupe Victoria de deux sociétés (Victoria Line, V Lines Mauritius) en 2005, ou d'arvato avec l'acquisition de Phone Assistance au Maroc en 2003. Ne pas uniquement concentrer sa présence sur le marché national devient un véritable argument commercial, comme le remarque Xavier Maillot, directeur commercial d'ESDI : « Il est important de montrer à nos clients que nous avons une présence à la fois en France et à l'off-shore. En effet, les clients optent très souvent pour des missions qui mixent des campagnes lancées depuis l'étranger et de France. » Il convient de ne pas sous-estimer le rôle des acteurs locaux dans les pays concernés, parmi lesquels Atento, Accolade au Maroc, Pro2C, Call Control en Tunisie, Roger Call Centre, Proximity... à l'Ile Maurice, CFI Senegal, Stratégie au Sénégal ou Xceed en Egypte. Enfin, il existe des cas où des entreprises décident de s'implanter à l'off-shore via un développement interne, à l'image de Dell et AOL dont les centres de contacts se situent à Casablanca.

CONCENTRATION DE LA DEMANDE

Les fournisseurs d'accès internet sont notamment à l'origine de la première grande vague de délocalisation à l'étranger entre 2000 et 2004. Depuis le second semestre 2005, la pression des donneurs d'ordres est exercée par les Télécoms et les opérateurs de services de renseignements, qui rassemblent aujourd'hui près de 1 500 positions externalisées. Le prochain “boum” devrait porter sur le marché de l'énergie avec l'ouverture de la concurrence et la fin du monopole d'EDF/GDF. Longtemps l'image du marché de l'off-shore a été associée à des campagnes d'appels sortants au travers de missions de télémarketing et de prospection. La tendance semble s'inverser au profit d'appels entrants. Du moins - même si, aujourd'hui, ce n'est pas encore totalement le cas - les spécialistes de la profession souhaitent que se confirme cette évolution. « Notre activité s'appuie actuellement sur 80 % d'appels sortants, mais notre objectif est de ramener ces appels à parité avec les communications entrantes », confirme Alain Guettaf, directeur général de Pro2C. Quant à Frédéric Jousset, il précise : « Les donneurs d'ordres viennent souvent sur le marché de l'off-shore pour de mauvaises raisons en lui confiant les activités les plus difficiles , celles qui devraient être conservées en France, voire en interne (annuaire téléphonique, télémarketing). C'est le contraire que l'on devrait faire en confiant les missions de type appels entrants à l'off-shore. »

UNE OFFRE DEVENUE MATURE

 Parmi les quatres grandes destinations pour les entreprises françaises (Maroc, Tunisie, Ile Maurice, Sénégal), le Maroc représente, à ce jour, un choix privilégié. Sur les quelque 14 000 positions off-shore, le Maroc en occupe à lui seul plus de 50 %. Sachant que le nombre de centres d'appels implantés varie beaucoup ; certains acteurs parlent d'une centaine de plateaux, soixante-dix à quatre-vingt semble être une fourchette plus proche de la réalité. La Tunisie suit avec une trentaine de sites, l'Ile Maurice et le Sénégal en revendiquent une petite vingtaine. Les gouvernements de ces pays ont récemment pris conscience de l'enjeu représenté par ce secteur en termes de création d'emplois. Une étude réalisée en 2004 par CSC Peat Marwick/Capital Consulting et l'Agence Nationale de Réglementation des Télécommunications a, par exemple, mis en évidence un potentiel de dix mille emplois susceptibles d'être créés en trois ans au Maroc. « En partie en réponse à cette étude, le gouvernement a lancé en 2005 le plan “Emergence” pour promouvoir l'off-shoring dans son ensemble au Maroc. Parmi les mesures prises : élargissement des villes d'accueil pour ne plus saturer Casablanca et Rabat, financement des programmes d'éducation en langue française, préparation des candidats éligibles dans les centres d'appels, incitation des opérateurs à rendre leurs offre encore plus compétitives… », précise Abdelaziz Boumahdi, directeur commercial d'Atento. Le plan Emergence prévoit également, dans un second temps, un projet de révision des programmes scolaires visant à préparer les candidats à des filières de formation liées aux métiers de centres de contacts. Pour leur part, les pouvoirs publics tunisiens, sénégalais ou mauriciens ne sont pas restés les bras croisés en proposant des aides logistiques, matérielles et financières tant sur les domaines du recrutement que dans celui de la formation, en allant au-delà de la phase de création de centres d'appels. Certaines collaborations avec la France vont dans le même sens. « L'ANPE a lancé un programme de recrutement en Tunisie basé sur l'habileté : le principe est de recruter des personnes en fonction de leurs compétences et de leur savoir-faire sans pour autant posséder une forte expérience. Les enjeux en ressources humaines doivent être davantage focalisés sur cette question que sur la taille du bassin d'emploi », souligne Alain Guettaf, directeur général de Pro2C. Les ressources humaines constituent un paramètre déterminant, voire capital, dans la gestion d'un centre d'appels. Ce n'est plus un secret pour personne, les coûts de fonctionnement liés aux RH tournent autour de 70 à 80 % du coût total. Un argument de poids lorsque l'on sait que le coût de la main-d'oeuvre est très inférieur dans les pays off-shore. « Etant donné qu'un centre de contacts représente un facteur de coûts et que la pression sur la réduction de ces coûts est de plus en plus forte, il n'y a rien d'étonnant à ce qu'une société recherche un endroit où elle puisse les abaisser de l'ordre de 30 à 40 % », souligne Frédéric Jousset.

Pourtant, les bassins d'emploi du Maroc, de la Tunisie, du Sénégal et a fortiori de l'Ile Maurice, ne sont pas extensibles. Plusieurs acteurs du secteur, à commencer par Webhelp, considèrent que l'off-shore est entré dans la phase 2 de son développement. Il faut surtout percevoir le marché, non plus en termes macro-économiques mais désormais sous un aspect plus localisé, c'est-à-dire, au niveau des villes. « Les centres de contacts de Tunisie n'ont rien à voir avec ceux de Casablanca où il est désormais usuel de voir des surenchères en matière de salaire pour les postes de téléconseiller ou de management », constate Frédéric Jousset. Cette phase 2 implique de trouver les bonnes implantations et des stratégies adaptées en matière de ressources humaines pour recruter et fidéliser les collaborateurs. Par ailleurs, la réduction des coûts promise par l'off-shore ne doit pas pour autant faire baisser la qualité de service proposé. Un risque présent : soucis potentiels sur la qualité de la langue parlée, durée moyenne de traitement des appels (DMT) à la hausse... sont autant d'aspects négatifs qui peuvent entacher l'image de marque d'une entreprise. Or, il est souvent plus facile de garantir une qualité de service homogène en France qu'à l'off-shore.

DES ATOUTS EN PAGAILLE

Les atouts dont disposent les destinations off-shore permettent de comprendre pourquoi la délocalisation à l'étranger est promise à un bel avenir. La proximité géographique du Maroc et de la Tunisie est incontestable. La distance, plus importante, qui sépare la France du Sénégal ou de l'Ile Maurice ne constitue pas pour autant un obstacle insurmontable, d'autant plus que le décalage horaire n'est pas supérieur à deux heures. La proximité culturelle vis-à-vis des pays cités n'est plus à démontrer et, bien évidemment, le rôle joué par la langue française parlée de façon naturelle contribue à faciliter le développement des centres d'appels. Le modèle social moins contraignant de ces pays n'est pas non plus à négliger, comme le constate Jacques Pitel, P-dg de Stream : « La plus grande souplesse des lois tunisiennes en matière d'emploi nous permet d'avoir une réactivité plus importante qu'en France, sachant que cette réactivité de mouvement est un facteur clef de succès dans l'univers de la relation client à distance. »

Aborder la question de la main-d'oeuvre, c'est affirmer en quelque sorte que le verre est à moitié plein ou à moitié vide : tout dépend de quel côté on se situe. Ne revenons pas sur les salaires inférieurs qui constituent un atout considérable, mais sur le niveau de compétence du bassin d'emploi. En Tunisie, les personnes désireuses de suivre une filière de centres d'appels semblent répondre aux critères d'exigence d'une qualité de service optimum. « Le niveau de compétence en Tunisie est même parfois supérieur à ce que l'on peut trouver dans la Région parisienne, que ce soit au niveau de l'éducation, de l'aspect socioculturel, et du français parlé. En outre, leur motivation face au travail est très grande », souligne Jacques Pitel. Une motivation qui caractérise également les Mauriciens si l'on en croit Franck Mourey, directeur des ventes chez Roger Call Centre : « La volonté et la force de travail des personnes employées dans les centres de contacts est identique à ce que l'on peut trouver dans l'hôtellerie : c'est-à-dire très élevées. » Au niveau de la qualité du bassin d'emploi, les autres pays semblent accuser un certain retard par rapport à la Tunisie ou l'Ile Maurice. Certes, le Maroc fait preuve d'initiatives en matière de formation pour assurer un vivier potentiel plus important, mais des signes de saturation sont déjà apparus dans les villes où se concentrent de nombreux centres d'appels : Casablanca et Rabat. « Il est vrai que l'on peut également parler de phénomène de mode pour qualifier la prolifération de sites au Maroc de 2000 à 2004 et, malheureusement, beaucoup de projets se sont faits à la légère, ce qui a quelque peu décrédibilisé la profession », remarque Dominique Decaestacker, directeur général des centres de contacts d'arvato. Toujours en matière de bassin d'emploi, ne pas sous-estimer cependant la jeunesse de la population marocaine (plus de 50 % de cette population est âgé de moins de 30 ans).pit de ces nombreux atouts, entreprendre une externalisation ne peut se faire les yeux fermés. Il s'agit de comprendre l'off-shore non pas comme une offre en remplacement des missions de relation client réalisées sur le sol français, mais bien en complément. « Autrement dit, pour être efficace, une mission à l'off-shore doit avoir pour origine un réel besoin économique et ne doit pas se substituer à une mission équivalente sur l'Hexagone », précise Jean-Pierre Cismaresco, directeur général de Client Center Alliance. En outre, contrairement aux idées reçues, un emploi créé à l'étranger n'est pas forcément un emploi supprimé sur le territoire national, comme Jacques Pitel tient à le souligner : « Lorsque l'on réalise des missions de faible valeur ajoutée à l'off-shore, elles nous permettent d'enchaîner sur des missions à plus forte valeur ajoutée en France et ce, pour le même client. D'autre part, créer des emplois en Tunisie participe au développement de ce pays et contribue à ce que ses habitants puissent devenir des clients potentiels de produits vendus par des entreprises françaises. Créer des emplois chez eux permet aussi de fixer la population qui pourrait être tentée de venir chercher des emplois en France. Enfin, si ces pays off-shore sont capables de proposer des services au quart du prix de ce que l'on propose, c'est à nous d'offrir des services à valeur ajoutée en France en fonction de notre masse salariale plus élevée. » Même son de cloche pour Dominique Decaestacker : « Sans notre rapprochement avec Phone Assistance, nous n'aurions pas pu créé 500 emplois en France. » Par ailleurs, proposer un service (de qualité) à moindre coût permet d'ouvrir des perspectives plus larges pour les donneurs d'ordres. La marge générée par la vente additionnelle de services associée à un coût de main-d'oeuvre moins élevé contribue, dans une certaine mesure, à transformer des centres de coûts en centres de profit. Par ailleurs, il est plus facile pour les téléopérateurs d'avoir un rôle de conseil en bénéficiant d'une durée moyenne de traitement d'appels plus élevée, dans la mesure où les coûts télécoms sont plus faibles qu'en France. Si le marché de l'off-shore dispose d'un réel potentiel, il n'en possède pas moins des limites. A commencer par le nombre, non exponentiel, des personnes en mesure de maîtriser correctement la langue française. Atteindre cette limite aura pour conséquence une hausse des salaires pratiqués, puisque les managers des centres d'appels n'auront alors plus de choix autre que celui de surenchérir sur des personnes en poste pour recruter. Un cas de figure qui se présente déjà à Casablanca et, dans une moindre mesure, à Rabat. Pour endiguer ce phénomène, et afin de ne pas perdre l'atout essentiel des coûts salariaux inférieurs, les autorités locales se doivent de mener des actions, au travers de formations adaptées. Actions dont il semblerait qu'elles aient pris la juste mesure. Autre limite, celle de la qualité de service délivrée par les destinations off-shore, qui ne correspond pas forcément à certains niveaux d'exigence établis par la profession ou exigés par les donneurs d'ordres en matière de relation client à distance. D'ailleurs, de nombreux outsourceurs restent insensibles aux sirènes de l'off-shore, estimant que la nature même des missions n'est pas adaptée aux services proposées à l'étranger. L'avenir du marché de l'off-shore est certes prometteur, mais il convient de relativiser eu égard aux nombreux atouts dont dispose encore le marché hexagonal. En réalité, plutôt que d'y voir des rivaux, ces deux marchés doivent avant tout être perçus comme complémentaire

Négociations d'achat

Le mot "négociation" a deux sens en matière d'achats –particulièrement dans la littérature anglo-saxonne :


il désigne la part de discussions qui interviennent entre un acheteur et un soumissionnaire à l'issue d'une procédure d'appel d'offres, restreint ou ouvert, pour formaliser un accord écrit recouvrant l'ensemble des aspects qui n'ont pu être complètement déterminés par le dossier d'appel d'offre et les réponses du soumissionnaire.


il peut aussi désigner une procédure complète hors appel d'offres de choix d'un fournisseur et de fixation de ses conditions y compris bien entendu les plus importantes, les conditions financières. On parle alors en France de procédure "de gré à gré" en référence à la réglementation des administrations publiques.


Une troisième forme intermédiaire de négociation intervient lorsqu'un premier appel d'offres n'a pas apporté des résultats satisfaisants en ce qui concerne le prix : l'acheteur soupçonne que les conditions normales de la concurrence ne sont pas réunies :


il n'y a pas au moins deux réponses qualifiées,
le marché est dans une conjoncture particulièrement favorable aux vendeurs,
les réponses des soumissionnaires sont différentes et laissent planer des ambiguïtés,
on soupçonne qu'il pourrait y avoir une certaine collusion entre les vendeurs.

Dans tous ces cas, il y a une rencontre entre un ou plusieurs représentants de chacune des entreprises pour discuter tout ou partie des conditions de l'achat et de la sous-traitance. Bien entendu les intérêts des deux parties sont le plus souvent contradictoires ne serait ce que sur le prix. La négociation est une méthode coûteuse pour parvenir à un accord : elle demande souvent beaucoup de temps et certaines entreprises nord américaines, par exemple, n'engagent pas de négociations en dessous de 50.000 $.

Il n'est pas question ici de présenter l'art et les méthodes de négociation. La négociation présente d'ailleurs deux aspects :


Les méthodes rationnelles :
préparation méthodique de la négociation avec par exemple :
Lister les objectifs à atteindre : prix-cibles, délais, caractéristiques techniques, conditions logistiques, etc. et les équivalents acceptables.
Recueillir toutes les données disponibles sur les coûts, le marché, la position du fournisseur, ses clients, sa situation financière, son carnet de commandes, etc.
Quelle est l'importance de ce contrat pour le fournisseur? Est-il pressé d'aboutir?
Quels seront ses arguments? Que peut-on leur opposer?
Quels sont les points sur lesquels on peut céder? A quelles conditions?
Etc.


méthode du "prix cible" (target pricing) consistant à déduire le prix d'un composant du prix déterminé par le marketing pour le produit fini après déduction de la marge prévue et des prévisions sur les autres composantes du prix ; le rôle du service achat est alors d'obtenir le produit défini à un prix égal ou inférieur au prix cible ;


analyse contradictoire des coûts (cost-price analysis)


rédaction progressive d'un document formalisant de façon précise les points d'accord obtenus et les questions à résoudre (particulièrement lorsqu'elles dépassent la compétence des négociateurs).



Les méthodes psychologiques : elles sont de toute sorte et font les beaux jours de certains séminaires d'acheteurs. Elle sont assez proches des méthodes de vente et font appel à un arsenal de recettes soit très empiriques, soit empruntées à des approches psychologiques plus ou moins sérieuses. En voici à titre anecdotique, quelques exemples empruntés à la littérature spécialisée :


S'asseoir sur un siège plus haut que son interlocuteur pour le mettre en position d'infériorité!
Demander plus pour pouvoir faire des concessions (c'est le B A BA!).
Faire des concessions juste avant d'aborder un point sur lequel on souhaite que l'autre partie fasse des concessions.
Ecouter plutôt que parler pour obliger son interlocuteur à parler et ainsi à donner de l'information.
Ne donner soi-même aucune information qu'on ne l'ait décidé à l'avance.
Utiliser tactiquement ce que les américains appellent l' "eye-contact" (regarder dans les yeux) pour poursuivre la négociation et cesser pour l' interrompre.
Modifier sa façon de parler en fonction de l'étape de la négociation.
Répartir les rôles de la négociation entre deux ou plusieurs intervenants : le "gentil" et le "féroce" !
Dès qu'on parvient à un accord, soulever une nouvelle difficulté pour obtenir plus.
Confier à l'un des participants un rôle d'observateur pour analyser les motivations des négociateurs adverses et piloter la négociation selon un ou plusieurs scénarios prévus à l'avance.
Etc.



Les négociateurs nord américains plus portés que leurs homologues européens sur la formalisation de ces pratiques ont également établi la liste des pratiques contraires à la déontologie de l'achat :


recevoir un appel téléphonique significatif orienté en présence du représentant du vendeur, laisser voir des propositions d'autres concurrents réels ou fictifs,
faire état de quantités différentes des quantités réellement nécessaires,
etc.
Tous ces aspects psychologiques de la négociation ne sont cités ici que pour rappeler que le métier de la négociation ne s'improvise pas. Il demande bien entendu des dons et une préparation sérieuse. Il s'apprend par expérience. Un ingénieur compétent n'est pas ipso facto un bon négociateur et il doit s'attendre à se trouver en face de vendeurs qui ont eux une grande expérience en ce domaine.

La passation du contrat peut prendre des formes très différentes selon la nature du lien juridique à créer, ses modalités et son importance financière et stratégique pour l'entreprise :
Simple bon de commande assorti de clauses pré-imprimées et éventuellement de références à des documents standards comme les "clauses et conditions générales" des administrations ou "le cahier des charges logistique" (voir infra).
Véritable convention dont les différentes clauses auront été négociées point par point.

Les Météorites, cette manne qui tombe du ciel

Le Maroc fait partie des pays qui en reçoivent le plus mais par contre il a reçu de L'UE 1,3 milliard de DH au Maroc.

 

La Commission européenne vient de décider l’octroi au Maroc de 123 millions d’euros, soit 1,3 milliard de DH, au titre du plan de financement national 2006.

Ce montant vient en appui au processus des réformes institutionnelles mené par le pays. Ainsi, 80 millions d’euros sont destinés à la réforme de la fiscalité, 40 millions à l’assainissement dont 10 millions dans certaines villes moyennes.

Les trois millions d’euros restants sont accordés en appui aux actions de réparation en faveur des régions touchées par les violations des droits de l’Homme.

Liban: Serfaty indigné

Un groupe d’intellectuels marocains de confession juive a lancé, le 3 août, un appel pour exprimer «leur indignation et leur souffrance devant les crimes commis par Israël au Liban et en Palestine». Les signataires ne sont autres que le grand écrivain Edmond Amran Elmaleh, Abraham Serfaty, militant des droits humains, et Sion Assidon, l’ex-président de transparency Maroc. Pour les signataires, «Israël est pris, encore une fois, d’une folie meurtrière portant à son paroxysme sa politique suicidaire, avec la complicité diplomatique et logistique active des Etats unis».

VIVE LE SPORT !!!

Réunion cette après midi dans l association De l’avant, au siège qui se situe à Maârif. J’ai fais une proposition c’est de travailler dans un projet de création de club d’athlétisme, Niveau : National Caractéristiques : Renseignements : Meeting National...

Vivement qu’on bosse ensemble car dans le domaine sportif il y a plein de choses à faire!