Des réunions de vente productives

Des réunions de vente périodiques et bien planifiées représentent une bonne opportunité pour favoriser la communication, la motivation ainsi que la formation des employés.

Les réunions de vente représentent une occasion pour développer ou accentuer l'esprit d'équipe et inculquer la mission et les objectifs de l'entreprise. Les réunions de vente ont pour objectifs :

• De favoriser la communication entre le personnel de vente et les gestionnaires;
• De fournir une formation continue au personnel de vente;
• De faire en sorte que le personnel de vente se sente important et faisant partie d'une entité plus grande.

L'élément clé d'une réunion est sans contredit la communication. La communication entre deux personnes peut s'avérer simple, mais devient d'autant plus compliquée lorsque le nombre de personnes augmente. Une communication efficace avec un groupe de personnes peut se réaliser en respectant quelques règles :

• Décrire la situation actuelle et les tendances;
• Préciser les objectifs de ladite réunion;
• Présenter les avantages que chacun pourra en tirer;
• Assigner des responsabilités à court et à long terme à chacun.

Ainsi, pour être efficaces, les réunions doivent être bien planifiées, sans quoi elles risquent d'être non productives, et peuvent même représenter un facteur de démotivation. Mieux vaut ne pas avoir de réunion que d'en avoir une mal planifiée. Avant toute chose, il faut avoir des objectifs précis. Par exemple :

• Introduction de nouveaux produits;
• Lancement d'une campagne de marketing;
• Lancement de programmes incitatifs ou de concours;
• Formation (sur des produits ou sur des techniques de vente);
• Présentation de nouvelles politiques ou procédures;
• Présentation d'un nouveau plan de rémunération ou d'avantages sociaux;
• Etc.

La planification d'une réunion efficace requiert une séquence logique et ordonnée. Il faut donc planifier :

• La date, l'endroit, l'heure et la durée de la réunion;
• Les objectifs spécifiques à atteindre;
• La méthode de présentation qui sera utilisée;
• Le matériel qui sera nécessaire (équipement audio, visuel, etc.);
• La pièce (assez, mais pas trop d'espace).

Afin de susciter le maximum d'intérêt, on voudra adopter une thématique. Il va s'en dire que cette thématique devra être d'actualité et liée à l'objectif de la réunion. Ceci aura pour effet de créer de l'enthousiasme.

Il faut aussi se poser la question à savoir si une réunion est vraiment nécessaire. Est-ce que les objectifs de la réunion valent le temps, l'énergie et les coûts qui y sont reliés. Aussi, il est important de ne pas inclure trop de sujets à l'agenda.

Afin d'en tirer le maximum, l'agenda proposé devrait être acheminé au préalable à chacun des participants. Ceci permettra à tous de se préparer en conséquence. Au besoin, on pourra en modifier le contenu. L'agenda doit répondre à deux questions :

• Quel est le contenu de la réunion?
• En quoi est-ce que ça me concerne (quelle sera mon implication)?

Les réunions de vente peuvent aussi être un outil de motivation intéressant. Et comme la motivation est le facteur le plus important en vente, ceci n'est certes pas à négliger.

Les réunions de vente encouragent la gestion participative. Les supporteurs de la gestion participative préconisent que la participation de chacun fera en sorte que tous se sentiront impliqués et responsables à l'atteinte des objectifs communs. Une audience passive sera désintéressée et non réceptive. En un mot, plus on implique notre personnel de vente dans la détermination des objectifs et des stratégies, plus il se responsabilisa et se commettra à l'atteinte desdits objectifs. Cette théorie, issue de l'université de Harvard, provient de la gestion par objectifs (MBO). Il s'agit d'un processus où le supérieur hiérarchique et son employé identifient ensemble les objectifs communs, définissent leur niveau de responsabilités en termes de résultats escomptés et définissent les unités de mesure (Odiorne, 1979).

Qu'on appelle cela de la gestion participative, consultative, du développement organisationnel, du MBO, du développement de l'esprit d'équipe, etc., l'important n'est pas dans son appellation, mais plutôt qu'il s'agit là d'une opportunité de travailler ensemble pour que le travail se fasse ou que les objectifs soient atteints.

Afin d'encourager la participation, les gestionnaires auront intérêt à poser des questions à tous. En fait, il est souhaitable de poser beaucoup de questions ouvertes. Cela pourra ainsi encourager les participants à élaborer davantage, et cette façon de procéder sera surtout perçue par les employés comme étant beaucoup moins unilatérale.

Une bonne communication et la performance vont main dans la main ( Likert, 1961). Une étude menée par David Lewin auprès de 495 compagnies a conclu que les entreprises qui partagent largement de l'information et qui encouragent la participation de leurs employés atteignent des niveaux de performance significativement supérieurs à celles qui adoptent une approche dite autocritique ( McLagan & Christo, 1995). Malheureusement, faute d'incompétence ou de manque d'assurance, beaucoup de gestionnaires préfèrent garder leurs employés dans le noir. C'est ce qu'on appelle la méthode du champignon!

Lorsque le personnel de vente a une bonne compréhension des tâches à accomplir, les résultats sont supérieurs (Doyle & Shapiro, 1983). De plus, lorsque les attentes ne sont pas précises, le personnel de vente ne performe pas aussi bien (Singh, 1993). La clarté des tâches à accomplir, jumelée à la rétroaction, sont ainsi les deux facteurs les plus importants pour motiver le personnel de vente ( Doyle & Shapiro, 1980) .

Une majorité de vendeurs ont souvent l'impression que leur travail se résume à vendre. Ainsi, les organisations de vente ont été structurées et bâties afin d'atteindre certains niveaux de ventes. Il n'est donc pas surprenant qu'en général, la performance des vendeurs est mesurée en fonction des résultats de vente. Malheureusement, ceci n'est pas toujours vrai. Il est possible qu'un vendeur démontre des résultats en dessous des attentes, et pourtant fait un bon travail. Ces résultats peuvent être attribués à des facteurs externes incontrôlables. Ceci étant dit, le congédier pourrait être une erreur et que, tôt ou tard, il finira par obtenir les résultats souhaités. En contrepartie, un vendeur affichant d'excellents résultats de vente peut ne pas nécessairement faire un bon travail et, tôt ou tard, finira par échouer. Il faut donc mesurer autant les efforts que les résultats. Les réunions de vente deviennent ainsi une excellente opportunité pour aligner le personnel de vente sur les tâches à accomplir afin d'atteindre les objectifs.

Une étude récente auprès de 29 vendeurs professionnels provenant de quatre industries différentes a conclu que la performance des vendeurs est supérieure lorsque ceux-ci concentrent leurs efforts sur les tâches plutôt que lorsqu'ils se concentrent sur les objectifs (Di Girolamo, 2005). L'hypothèse est que lorsque l'on donne à des vendeurs uniquement des objectifs de vente, il arrive que ceux-ci ne sachent tout simplement pas comment y arriver. Conséquence : leur niveau de motivation est bas et les résultats aussi.

Cependant, lorsque les vendeurs ont des objectifs de type « input » (ex. : nombre de visites à faire dans une journée), ils se concentrent sur le processus plutôt que sur les résultats. Étant donné que ces tâches sont perçues comme beaucoup plus faciles à atteindre, le niveau de motivation est plus haut et les performances également. Les vendeurs améliorent donc leur performance lorsqu'ils concentrent leurs efforts sur des tâches plutôt que lorsqu'ils se concentrent sur les objectifs. Les réunions de vente ne devraient donc pas se limiter à parler d'objectifs et de résultats, mais aussi de tâches.

Des réunions de vente périodiques et bien planifiées représentent des avantages considérables, et ce autant pour l'entreprise que pour ses membres. Il ne faut pas oublier que l'élément clé d'une réunion est sans contredit la communication. On aura donc intérêt à encourager la participation de chacun. Il est également important de faire preuve de transparence en s'assurant de bien communiquer la direction de l'entreprise. Finalement, il faudra bien préciser les objectifs ainsi que les tâches de chacun.

Faire face à l'avenir de la chaîne d'approvisionnement : trucs et astuces

Pour une deuxième année consécutive, Microsoft Canada et Supply Chain & Logistics Association Canada (SCL) ont joint leur force en mettant sur pied Microsoft Tour, lequel s'est arrêté dans quatre villes canadiennes, afin de débattre des enjeux actuels et futurs qui façonnent le secteur de la chaîne d'approvisionnement. Faits saillants de la journée dans la métropole.

Par Elenka Alexandrov Todorov

C'est le 7 avril dernier que Microsoft Tour s'est arrêté à Montréal, au Fairmount – Queen Elizabeth, pour sa deuxième édition, une tournée annuelle d'une journée dans quatre villes canadiennes : Vancouver, Calgary, Toronto et Montréal. Il s'agit d'une initiative mise sur pied par Microsoft Canada en collaboration avec Supply Chain & Logistics Association Canada (SCL).

Gestion & Logistique était sur place lors de l'arrêt du Microsoft Tour dans la métropole. « Microsoft Canada a décidé de mettre sur pied ce type d'événement dans la foulée de notre engagement envers nos clients afin de leur offrir un forum permettant un dialogue. Les tendances clés de l'industrie ainsi que les enjeux actuels de la chaîne d'approvisionnement canadienne sont au cœur des préoccupations de notre clientèle, et la meilleure façon de découvrir ce qui empêche nos clients de dormir en paix était de leur parler » , explique Laura Lapierre, directrice senior, communications marketing, pour Microsoft Canada.

Ce sont plus de 300 personnes qui ont répondu à l'appel à travers le Canada : 140 à Toronto, et entre 50 et 60 dans chacune des villes de Calgary, Vancouver et Montréal.

Les deux mêmes conférenciers ont parcouru le pays afin de s'adresser aux participants de chacune des villes où s'est arrêté le Microsoft Tour : Dr. Elspeth Murray, professeure associée, Queen's School of Business, et Réginald Howatson, directeur de comptes, solutions d'affaires, manufacturier, distribution et détail, pour Bell Solutions d'affaires inc.

Le thème de cette deuxième édition était « L'avenir de la chaîne d'approvisionnement : comment se préparer pour le succès » . Pour l'occasion, Dr. Murray a mis l'accent au cours de sa présentation sur l'importance de savoir maximiser votre valeur dans la chaîne d'approvisionnement.

« Le temps est devenu une denrée rare. On nous promettait que la société des loisirs était pourtant à nos portes : la technologie devait nous donner davantage de temps libre pour relaxer et être capable de penser de façon créative à notre avenir. Ce n'est pas ce qui s'est passé » , a-t-elle tout d'abord signalé.

Elle a par la suite expliqué qu'une organisation, et aussi les entrepreneurs, se doivent d'être créatifs dans un environnement où il est parfois difficile de se rendre compte de ce qui se passe réellement.

« Il faut savoir reconnaître les opportunités avant qu'elles ne surviennent : il faut être à l'affût » , a-t-elle insisté. Le Dr Murray a d'ailleurs cité en exemple le cas de Toyota : « en 25-30 ans, Toyota a réussi à dominer le marché, même si on disait pourtant dans les années 60 que c'était peu probable que la compagnie s'y taille une place importante. Les mondes sont en train de changer et il faut suivre la vague. »

Ses conseils : « s'adapter, faire preuve de flexibilité et imaginer le possible! Il faut augmenter votre valeur dans votre chaîne d'approvisionnement. Et pour cela, il faut savoir quand et quoi changer, de quelles façons, et aussi le faire rapidement. Et il ne faut surtout pas négliger le volet réseautage, même en ligne – ce qui se fait de plus en plus d'ailleurs – afin de vous aider à trouver des partenaires d'affaire. En fait, nous recherchons tout sur Internet afin de nous aider à trouver de l'information, des opportunités d'affaires, des clients, et même des employés! »

Un autre aspect abordé au cours de sa présentation, aspect qui devient de plus en plus important pour un bon rendement d'une chaîne d'approvisionnement : la vitesse. Le Dr. Murray cite notamment en exemple le cas de Zara, une chaîne de magasins de vêtements. « Voilà une entreprise qui fait les choses différemment : elle a su diminuer le temps dans plusieurs des étapes de sa chaîne d'approvisionnement afin de voir ses stocks en magasin beaucoup plus rapidement que les autres entreprises dans le même secteur d'activités. Pour la conception des vêtements, alors que les autres prennent près de six mois, Zara le fait en trois à quatre semaines. Pour l'étape de la fabrication, alors que les autres compagnies peuvent prendre jusqu'à trois mois, Zara, elle, le fait en une semaine, ce qui veut dire qu'en quatre ou cinq semaines, Zara passe de la conception à la vente en magasin alors que ses compétiteurs peuvent prendre jusqu'à neuf mois pour franchir les mêmes étapes. Alors la question à se poser : sommes-nous en train de devenir meilleur assez rapidement? »

Un autre conseil fort utile souligné par Dr. Murray pour les gens qui oeuvrent dans le domaine de la logistique : « quand on fait un plan, le succès se trouve dans son exécution. Il ne faut pas attendre d'avoir atteint 100% du plan en question avant de le mettre à exécution. Il est possible de le débuter lorsque 60-70 % est atteint, tout en continuant d'accumuler de l'information et en faisant des changements. Le truc : ayez un bon plan et passez immédiatement à l'action! Aussi, il importe d'avoir et de connaître les faits. Une question que vous devez impérativement vous poser : est-ce que je regarde au bon endroit? »

En ce qui concerne les employés, lesquels doivent également être pris en compte lorsqu'il est question de modifier les façons de faire dans une entreprise, tout comme l'a d'ailleurs souligné Dr. Murray, M. Howatson insiste sur le fait qu'il faut mettre l'accent sur les comportements et non les attitudes. « Il ne faut pas qu'ils soient simplement satisfaits, ils doivent être engagés. Les gens ont besoin de croire en ce que vous faites, et cela fait une énorme différence à la fin de la journée. »

De son côté, M. Howatson a centré son discours sur la façon de savoir transformer les menaces en opportunités. Son truc : « il faut regarder comment la technologie peut vous aider. Regardez où vous êtes rendu dans votre compagnie pour ensuite identifier et quantifier quoi changer. Souvent, le gros problème, c'est la non-intégration des processus de travail. » Son principal conseil : « il est impératif d'intégrer les données et les processus de travail avec vos clients, car la non-intégration est synonyme de cloisonnement de la technologie. Il faut donc examiner vos processus d'affaire de base. La clé du succès réside dans la réduction, voire même l'élimination des étapes qui n'ont pas de valeur. »

Philippe Cornet : «on peut exporter Logan en Europe»

Depuis le premier avril dernier, Philippe Cornet est le nouveau P-dg de Renault Maroc. Il compte entreprendre une série d’actions pour améliorer l’image des marques Renault et Nissan au Maroc.

ALM : En succédant à Leonardo Perreira Dos Santos, l’ancien P-dg de Renault Maroc, occupez-vous actuellement les mêmes fonctions, ou avez-vous alors des prérogatives autrement plus poussées ?
Philippe Cornet : Je suis P-dg de Renault Maroc, Pdg de la SIAB (NDLR : l’importateur Nissan au Maroc et filiale à 100% de Renault Maroc), mais j’ai également sous mon autorité la Somaca, et c’est là que c’est différent de mon prédécesseur. Je suis en quelque sorte «Monsieur Renault au Maroc».

S’agissant de la dimension industrielle de Renault au Maroc, qu’en est-il du volet des exportations de Logan ? Pourquoi celles-ci n’ont pas abouti par rapport aux dates initialement données par Renault ?
Lorsque Renault a pris le contrôle de la Somaca, il l’a fait avec la perspective de pouvoir notamment exporter des Logan, dans le cadre de l’Accord d’Agadir. Ce texte prévoit une zone de libre-échange entre le Maroc, la Tunisie, l’Egypte, et la Jordanie, soit 0% de taux de droits de douane. Actuellement, cela ne fonctionne pas, car le Maroc a signé l’accord, mais il n’est pas encore ratifié.
Un autre accord pourrait être appliqué, c’est celui de la Ligue arabe, mais ce texte reste difficile à mettre en œuvre, puisque l’Egypte par exemple, exige un taux d’intégration local au moins égal à 60%. Toutes ces considérations sont essentiellement d’ordre politique. Et en ce qui me concerne, je ne fais pas de politique, je suis un professionnel du secteur automobile. C’est tout.

Et l’Espagne, n’a-t-il pas été question, à un moment donné, d’y exporter des Logan ?
L’Espagne et d’autres pays d’Europe, restent à l’ordre du jour concernant les éventuelles exportations de Logan. C’est une possibilité qui existe et que l’on explore au même titre que beaucoup d’autres. Pour l’Europe, il faut savoir que l’usine doit disposer des systèmes d’information de Renault, ceux qui relient toutes les usines de Renault dans le monde, et cela demande des investissements plutôt conséquents. Maintenant, si le marché européen enregistre une très forte demande sur Logan, l’usine de la Somaca pourrait alors être «branchée» au réseau des usines Renault. Au-delà des systèmes d’information, je tiens à préciser que Somaca est parfaitement conforme aux exigences Europe en termes de process industriels et de qualité.

Concernant la Somaca toujours, qu’a donné l’offre publique de rachat (OPR) sur les actions des porteurs minoritaires ?
C’est une opération terminée, et l’on peut dire aujourd’hui que nous avons récupéré près de 95% des actions des petits porteurs, soit environ 14% du capital de la Somaca. Renault détient près de 79% du capital de Somaca. Cette OPR est donc une affaire bouclée et avec succès.

Qu’en est-il des 20% encore détenus par PSA Peugeot-Citroën, souhaitez-vous racheter cette part? Et jusqu’à quand Peugeot et Citroën assureront-ils le montage de leurs ludospaces dans la Somaca ?
Ecoutez, ce n’est pas une priorité. Nous avons quasiment 80% du capital de la Somaca, donc je ne vois pas pourquoi, on irait dépenser de l’argent alors que nous avons actuellement le contrôle de la société avec une part du capital, plus que confortable. De plus, Peugeot est un partenaire exigeant, que nous aimons bien et que nous ne voulons pas voir partir de la Somaca. Quant à la deuxième partie de votre question, je vous répondrais que la Somaca a besoin de volume pour vivre. Donc, les ludospaces Partner et Berlingo continueront à être assemblés à la Somaca tant que PSA le souhaite. Mais en aucun cas, Renault viendra bloquer ou empêcher Peugeot et Citroën dans la fabrication de leur modèle dans l’usine. Vous savez, la capacité réelle de la Somaca est de 75.000 véhicules par an. Cette année, elle en produira 30.000, donc vous voyez qu’il y a encore de la marge pour occuper l’usine, qui tourne actuellement à environ 40% de sa capacité.

Est-ce que le réseau national de Renault Maroc parvient-il à suivre la forte demande que connaît la Logan, notamment en termes de délais de livraison et de service après-vente ?
Je pense que le réseau de Renault Maroc suit globalement bien la demande sur la Logan. Mais à mon goût, certains concessionnaires devraient être moins frileux concernant leurs stocks. C’est-à-dire qu’ils devraient prendre un peu plus de Logan en stocks et à ce moment-là, les délais de livraison aux clients seraient plus courts. Quant au service après-vente, il est tout à fait bon à l’échelon national. Concernant Logan, c’est un véhicule qui n’a pas de souci mécanique et nous enregistrons d’ailleurs un très faible taux d’intervention en garantie.

A fin mai dernier, les ventes de la gamme importée de Renault se sont sensiblement essoufflées au cours de ces derniers mois ? A quoi imputez-vous cette baisse des ventes ?
Je pense qu’il y a un effet dimension. Voilà quelques années, le réseau de Renault Maroc vendait 5.000 voitures par an, alors que cette année, il devrait en écouler 25.000. Le premier réseau de distribution au Maroc a besoin de se mettre en conformité avec cette croissance des volumes. Certains concessionnaires sont bons, j’étais d’ailleurs à Agadir, il y a quelques
jours et je plébiscite cette affaire. Mais d’autres concessions sont perfectibles. Aujourd’hui, ils vendent beaucoup de Logan et de Kangoo et moins de Renault ou de Nissan.
Ce constat me laisse penser que nos concessionnaires ont de plus en plus tendance à négliger la marque Renault. Vous savez, avec la Logan, il y a ce que j’appelle un «effet d’aubaine». Ils vendent beaucoup de Logan et ils sont contents. Mais moi je suis malheureux parce qu’ils ne vendent pas assez de Mégane, ou de Laguna. C’est d’ailleurs l’une de mes principales préoccupations et priorités, que de re-dynamiser les ventes de Renault. D’ailleurs, un plan d’actions a été lancé et son objectif est très clair.

Qu’en est-il de l’évolution des ventes de Nissan au Maroc ?
Je suis très insatisfait des ventes de Nissan au Maroc. Depuis le démarrage de l’Alliance Renault-Nissan en 1999, il a été décidé que le réseau Renault vendra des Nissan et inversement. Je pense que c’était une erreur, et je ne suis pas le seul à penser cela, puisque dans des marchés européens comme l’Allemagne ou l’Autriche, Nissan a repris la distribution de sa gamme en propre. La même chose pourrait arriver au Maroc si on ne redresse pas de façon importante les ventes de Nissan. C’est ridicule par exemple de vendre 260 Nissan Pick-up en 2005 au moment où le Hilux de Toyota s’est vendu à près de 900 unités. Et en tant que président de la SIAB, je ne peux accepter que les ventes de Nissan restent à un seuil aussi bas. Nous avons identifié les causes et avons mis en place avec le directeur commercial de la marque, un plan d’actions. Je suis déterminé à relancer les ventes de Nissan au Maroc.

Est-ce que les ventes de la Logan, cumulées à celles de Renault suffiront-elles à inscrire Renault Maroc en conformité avec les prévisions du «Renault Contrat 2009» initié par le président du groupe, Carlos Ghosn ?
Absolument. Le volume global de Renault et Dacia au Maroc s’inscrira bien dans le «Renault Contrat 2009». En revanche, là où il faudra faire attention, c’est au niveau des ventes par modèle : il ne faudra pas que les ventes de Logan et de Kangoo montés localement masquent le reste de la gamme. Certes aujourd’hui, nous détenons près de 33% du marché, mais il ne faut pas faire de triomphalisme.
Au contraire, il faut se préparer à affronter une concurrence de plus en plus sévère sur le marché marocain.
Pour le reste, il y a encore d’autres chantiers prévus par le plan triennal de Renault. Et à ce niveau, je dirais que Carlos Ghosn a donné des objectifs très clairs, dont trois fondamentaux : qualité, volume et rentabilité. Et pour ce qui est de notre part, nous y travaillons et nous y arriverons.

documents concernant la logistique

Logistique internationale.ppt 1987K Afficher au format HTML

Cours Logistique ESIEA.ppt 1315K Afficher au format HTML

GradLogistique2_000.doc 630K Afficher au format HTML

Logiciels d'enquête TRANSPORT

Enquêtes ORIGINE-DESTINATION:



Illustrations résultant de l’usage de fonctionnalités totalement désagrégées dans un contexte de planification urbaine des transports



lien : http://www.madituc.polymtl.ca/

Souplesse et évolutivité sont des éléments cruciaux du système de gestion intégré

Les lignes qui suivent relatent les étapes suivies par Normandin, en collaboration avec ESI ACTION, afin d'assurer un regroupement technologique réussi de ses opérations.

Dans le secteur du camionnage, les entreprises souhaitant mettre à profit les technologies de l'information pour optimiser leurs opérations doivent pouvoir compter sur des produits souples et qui s'adaptent à l'évolutivité de leurs affaires.

Normandin Transit l'a bien compris. Dixième transporteur routier au Québec en termes de volume, il exploite une flotte de plus de 200 camions et traite plusieurs milliers de commandes par semaine. Normandin a fait de son système de gestion intégré son outil de travail au jour le jour et s'en sert pour tout ce qui touche de près ou de loin à la comptabilité, mais également pour des tâches aussi diverses que la gestion des stocks, de la paie, des accidents et des commandes.

Le module personnalisé TRIP

Jusqu'en 2002, Normandin utilisait deux logiciels de gestion. Au début, ce double emploi ne causait pas de problèmes particuliers, mais au fur et à mesure que la flotte de l'entreprise grandissait, la situation s'est compliquée. La gestion des opérations étant devenue complexe, l'entreprise a dû avoir recours à un personnel plus nombreux, en raison de l'utilisation des deux logiciels qui ne pouvaient être interconnectés, ce qui rendait le partage d'informations impossible.

En 2002, Normandin a migré de l'environnement DOS à Windows, et l'entreprise a choisi de regrouper ses opérations sur un seul système, le logiciel ACTION d'ESI Technologies. Depuis, elle utilise la version Gestion des transports du logiciel dont la composante de base comprend principalement des fonctions de comptabilité. Parallèlement, elle met en oeuvre deux modules personnalisés, lesquels sont configurés par ESI en fonction des besoins de Normandin.

Le premier de ces modules a été appelé TRIP par le transporteur. De tous ceux qui ont été ajoutés à ACTION au fil des ans, il s'agit du plus important module quant au volume de transactions traitées. Plus de 50 employés s'en servent à temps plein pour effectuer des tâches essentielles à la bonne marche des affaires, par exemple préparer les commandes, élaborer les feuilles de route des chauffeurs, faire la facturation et gérer les réclamations et les documents de douane.

Parmi les tâches exécutées à l'aide de TRIP, la gestion des stocks et la répartition des commandes sont des opérations particulièrement délicates. L'entreprise assume l'expédition de milliers de palettes de marchandises par semaine et chargées dans plus de 200 camions. Elle utilise le module TRIP pour gérer les entrées et les sorties d'entrepôt de façon à répartir la marchandise reçue selon les endroits où elle est destinée.

Importance de l'évolutivité et du service

Les fonctions de TRIP ont fait l'objet d'une intégration progressive. Une période de rodage de quelques mois a d'abord été nécessaire au cours de laquelle des tests ont été effectués avant d'utiliser le module en mode production. Une fois son efficacité optimisée, TRIP a gagné peu à peu en volume et en importance. Récemment encore, on y a ajouté une fonction de gestion des avances de fonds faites aux chauffeurs. On a dû y inclure également la gestion des nouveaux documents pré-autorisés exigés par les douaniers américains – les PAPS. Le personnel administratif a réalisé qu'il était plus efficace de le faire directement dans le système de gestion.

« Pour nous, la souplesse est une qualité essentielle d'un logiciel de gestion intégré » , indique Éric Clément, directeur de l'informatique. « Non seulement devons-nous être en mesure d'ajouter des modules et des fonctions au fur et à mesure que nos affaires évoluent, mais au besoin, nous devons aussi être capables d'apporter des changements à la configuration des fonctions existantes. »

« Dans ce contexte » , poursuit-il, « le service offert par le fournisseur devient très important, car nous faisons appel à lui pour configurer de nouveaux modules en fonction de nos besoins et pour résoudre rapidement les problèmes techniques qui peuvent survenir. Nous devons être en communication permanente avec les spécialistes d'ESI. De ce point de vue, un lien a été établi entre eux et le logiciel de gestion, permettant ainsi de faire du dépannage à distance. Par ailleurs, le logiciel génère des messages d'erreur clairs, ce qui nous facilite davantage la tâche techniquement parlant. »

Autres modules personnalisés

Le module de la paie permet de recueillir des informations telles que les heures travaillées, le kilométrage, les notes de frais, les destinations, etc. Ces données entrent dans la préparation des fichiers servant au transfert de fonds vers les comptes bancaires des employés.

Après 2002, ESI Technologies a travaillé sur deux autres ajouts majeurs : un module de gestion des accidents et un module appelé ROLODEX. Le premier est utilisé par trois employés du service de la sécurité de Normandin qui y consignent tous les renseignements liés à la sécurité : détails des accidents, y compris des photos, dossiers des chauffeurs, informations relatives aux plaintes, constats amiables, etc. Le second module, le ROLODEX, sert à conserver les coordonnées de l'ensemble des contacts de l'entreprise – clients, fournisseurs et partenaires. Les nouvelles coordonnées entrant dans un autre module sont automatiquement enregistrées dans ROLODEX.

Intégration étroite

Beaucoup d'autres liens du même type existent entre les modules. Par exemple, les renseignements consignés dans les feuilles de route de TRIP sont automatiquement versés au module de la paie. En outre, de nombreux modes de recherche ont été codés dans l'ensemble du système afin de faciliter et d'accélérer l'accès à l'information. Donnons un autre exemple : dans les cas où l'on ne dispose pas du numéro de commande d'un client, on pourra retrouver les informations voulues à l'aide de divers objets de recherche, comme le numéro de téléphone du client, la quantité de marchandises achetées ou l'adresse de la destination.

« Nous avons demandé à ESI de programmer le système de cette façon, car nous voulions être en mesure de trouver l'information aisément » , explique Éric Clément. « Comme nous traitons plusieurs milliers de commandes par semaine, ce qui génère une grande quantité de données, il est nécessaire que les chemins d'accès soient très ouverts » , poursuit-il.

Pareillement, des liens ont été établis entre le logiciel de gestion et des programmes externes. C'est le cas du système de communication par satellite, lequel est utilisé par Normandin pour échanger de l'information avec les chauffeurs lors de leurs déplacements et leur indiquer quelle marchandise ils devront transporter au retour. Les informations transmises à l'aide de ce système sont automatiquement intégrées au logiciel ACTION afin de compléter les informations de divers dossiers.

« Nous faisons appel à la technologie dans le but d'améliorer le service à la clientèle, un facteur très important dans le transport routier » , dit Éric Clément. « Nous avons donc besoin d'un système qui nous donne la possibilité d'exploiter l'information dont nous disposons de façon à offrir un service de première qualité et à maintenir notre caractère concurrentiel. » .

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Des génératrices qui contribuent à la protection de l'environnement

Depuis quelques années, des génératrices qui récupèrent les gaz de sites d'enfouissement et génèrent ainsi de l'électricité sont de plus en plus en demande, notamment en Ontario, où le prix de l'électricité est beaucoup plus élevé qu'au Québec. Quelques explications.

Par Elenka Alexandrov Todorov

Un nouveau phénomène a fait son apparition il y a quelques années, soit l'utilisation de génératrices qui récupèrent des gaz de sites d'enfouissement pour générer de l'électricité, « des génératrices spéciales » , les qualifie André Ruest, vice-président aux ventes pour Détroit Diesel, une compagnie spécialisée dans la fabrication de moteurs diesel pour les camions, et également de moteurs pour les bateaux. Voilà maintenant deux ans qu'elle s'est lancée sur le marché des génératrices au gaz.

Un des modèles conçus par Détroit Diesel est destiné au marché de l'électricité. « Il s'agit de génératrices qui utilisent non pas le diesel, mais bien le gaz, soit le propane, le naturel et même le biogaz » , explique-t-il. Par biogaz, il faut comprendre qu'il s'agit de substances traitées afin qu'elles génèrent de l'énergie.

« Nous travaillons sur ce projet avec notre compagnie sœur, Waterous Power System. Tout comme elle, nous faisons partie du groupe Wajax à 100 %. Waterous s'occupe de l'ouest du pays, soit du Manitoba jusqu'en Colombie-Britannique, alors que nous, nous gérons les projets de l'Est, soit en Ontario et dans les Maritimes » , explique M. Ruest. « Nous avons à ce sujet une entente avec General Electric qui se cherchait un distributeur » , poursuit-il.

Il faut savoir qu'en Ontario, contrairement au Québec, les coûts d'électricité sont très dispendieux. Soulignons que la Commission de l'énergie de l'Ontario annonçait récemment une hausse des tarifs qui oscillerait entre 3 % et 15 % selon les régions, et ce à compter du 1 er mai. Autre renseignement digne de mention : la consommation d'électricité est plus dispendieuse en période de pointe, soit vers l'heure du souper (17 heures), contrairement à 21 heures ou encore en après-midi.

Quelques explications : au Québec, Hydro Québec détient le monopole à titre de fournisseur d'électricité. En Ontario, il a y Hydro One, qui est une compagnie de la Couronne. Hydro One n'est toutefois pas l'unique fournisseur d'électricité de cette province. Il existe, toujours en Ontario, 93 entreprises de distribution d'électricité. « Par exemple, Oakville Ontario achète de l'électricité de Hydro One, et aussi de génératrices, électricité qu'elle revend ensuite aux consommateurs. Les génératrices représentent une « business » en pleine croissance en ce moment et pour les trois-quatre prochaines années » , explique M. Ruest.

Pour ses divers projets concernant ses génératrices, Détroit Diesel répond à des offres de fournisseurs. « Ce n'est pas que le désir n'est pas là, ce sont souvent les fonds qui manquent. Il faut savoir qu'il est question de machines qui peuvent coûter jusqu'à un million de dollars » , précise M. Ruest. « Le gros problème en Ontario, c'est que la province va manquer d'électricité pour répondre à la demande. Il y a actuellement 13 millions d'habitants dans cette province, et il faut savoir qu'il y a davantage de gens qui s'installent en Ontario qu'il y en a qui quittent. L'énergie nucléaire, je ne crois pas que ce sera la solution : trop polluant, donc le moins possible » , signale-t-il. Inutile de préciser que les groupes environnementaux tels que Greenpeace seraient dans ce cas les premiers à manifester contre cette alternative.

Fonctionnement des génératrices 

Le gaz présent sur un site d'enfouissement est pompé pour ensuite être filtré. Une fois dans la génératrice, il est brûlé par le moteur, lequel se trouve à l'intérieur d'un conteneur, afin de générer de l'électricité sur le réseau ou encore à l'interne. « Si on le brûle, cela cause des émanations, donc il est évident que nous essayons de le brûler dans la machine afin de générer de l'électricité » , explique M. Ruest.

Le moteur de la génératrice se trouve à l'intérieur du conteneur. La salle de contrôle, soit l'ordinateur de la génératrice, se trouve également à l'intérieur du conteneur. « C'est l'ordinateur qui contrôle la capacité des gaz. Actuellement, deux génératrices de ce type sont en train d'être installées à Halifax. Pour ce qui est de l'Ontario, cinq sont en train d'être installées, une est en opération à l'Hôpital Carleton, cinq ont été vendues dans la ville d'Ottawa, une a été vendue à Kingston, deux à Oakville, et nous avons également deux projets à Toronto » , signale M. Ruest.

Il faut également savoir qu'après 15-20 ans, il n'y a plus de gaz dans un centre ou sur un site d'enfouissement. Il est alors possible de déplacer les génératrices vers d'autres lieux similaires qui n'ont pas encore été exploités de cette façon.