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27.05.2006
A quoi servent les Chambres de commerce ?
A quoi servent les Chambres de commerce ? : Pour 2006, leur budget d’investissement atteint à peine 40 000 DH par Chambre. Elles souffrent du retard des subventions et du manque de ressources propres. Les présidents sont prêts à travailler sur la base d’un cahier des charges.
Les Chambres de commerce, d’industrie et de services (CCIS) du Maroc ne donnent pas une image de dynamisme et de créativité. Certains vont même jusqu’à se demander à quoi elles servent ? Et cela vaut aussi bien pour le public que pour les partenaires, que ce soit du côté des opérateurs ou du côté du ministère de tutelle. A tel point qu’un ancien ministre de l’Industrie et du Commerce, département dont relèvent justement les chambres, a tout simplement dit un jour à un de ces collaborateurs que leur disparition ne ferait de mal à personne. Parmi les 28 présidents de Chambres de commerce, d’industrie et de services que compte le pays, ils sont nombreux à faire le même constat.
Cela dit, si pour beaucoup «les chambres sont de simples boîtes aux lettres», d’autres, comme Omar Derraji, Driss Houat et Chafik Rachadi, respectivement présidents des CCIS de Rabat, Oujda et Settat, sont quelque peu scandalisés que les efforts qu’ils déploient soient ignorés ou du moins peu reconnus. Ils avouent, certes, les difficultés de leurs institutions à jouer pleinement leur rôle, mais ils mettent aussi en avant certaines réalisations comme les centres de comptabilité, les structures d’arbitrage, les bulletins d’information, les mises en relation des entreprises...
A la chambre de Rabat, on s’enorgueillit de compter plus de 300 entreprises de différentes tailles. Pour son président, Omar Derraji, outre les services rendus aux ressortissants (terme qui désigne les entreprises représentées), la chambre abrite gratuitement des bureaux comme celui de la CGEM ou encore celui de l’Asmex (Association marocaine des exportateurs). A Oujda, «la chambre, explique Driss Houat, a réalisé une étude sur le développement de la contrebande, qui montre que le phénomène correspond à un chiffre de 6 milliards de DH, soit 32 400 emplois perdus pour la région de l’Oriental».
Les textes réglementaires et le statut du personnel seront revus
Pour autant, on ne peut pas parler d’un rôle déterminant des chambres en matière de conseil, de formation et d’accompagnement des opérateurs. Nombreux sont les présidents à être d’accord sur le fait qu’un saut qualitatif est aujourd’hui nécessaire. Pour ce faire, le ministère de tutelle, en association avec les CCIS, prépare des textes qui vont permettre à ces dernières un meilleur fonctionnement, du moins en théorie, en plus d’un nouveau règlement électoral et d’un statut du personnel plus approprié. Mais c’est sûrement au niveau du financement, nerf de la guerre, qu’il faut chercher le levier majeur de dynamisation.
Pour Chafik Rachadi, président de la Chambre de Settat, le dynamisme des CCIS est effectivement bloqué par le manque de moyens et, souligne-t-il, «plusieurs projets ont été abandonnés ou pas du tout entamés pour cette raison».
C’est pourquoi Salaheddine Mezouar avait commencé par organiser une réunion entre le premier ministre, Driss Jettou, et les présidents des chambres. De cette rencontre, tenue en février 2006, est sortie une mesure importante : une subvention exceptionnelle de 7,76 MDH leur a été accordée et une deuxième tranche de 4,6 millions est programmée, toujours au titre de l’exercice 2006. Il faut savoir, en effet, que la plupart des CCIS se voient débloquer leur budget, et depuis longtemps, entre juillet et novembre de l’exercice concerné, alors que, selon la loi, ces budgets doivent avoir été programmés à la fin de l’année précédente pour être visés et débloqués à chaque début d’exercice. Ce décalage fait souvent qu’elles ne peuvent payer ni leurs fournisseurs ni les salaires des employés durant les premiers mois de chaque année. Et c’est ce qui est encore arrivé cette année. D’où la subvention que leur a accordée le premier ministre.
Le deuxième volet de cette problématique est que les budgets des Chambres, alimentés par une ponction sur l’impôt des patentes, sont en réduction constante à cause des contrats-programmes signés par le gouvernement avec différents secteurs et dans lequels, justement, les professionnels obtiennent soit des réductions soit des exonérations de la patente. Au total, les 28 chambres doivent recevoir en 2006 (et, toujours à cause du retard, recevront en fin d’année) 88,77 MDH contre 106,24 millions en 1999/2000. Résultat : il n’y a plus d’argent que pour le fonctionnement et rien pour l’investissement.
La preuve les sommes allouées à ce volet sont passées de 53,7 MDH en 1999/2000, pour les 28 chambres et leur fédération, à 1,4 million pour 2006, soit, en moyenne, 40 000 DH pour chacune. Autant dire rien ! D’ailleurs, se lamente Mounji Zniber, directeur de la CCIS de Rabat, aucun investissement n’est prévu pour la Chambre de la capitale cette année.
500 000 DH seulement de ressources propres
Ce problème aurait pu être moins grave si les sources de financement étaient plus diversifiées. Or, à ce jour, les ressources d’appoint sont trop faibles voire inexistantes. Avec un million de DH récolté grâce à la location de terrains pour diverses manifestations, la CCIS d’Agadir avait atteint son pic en 2003. Ces ressources annexes sont aujourd’hui comprises entre 400 000 et 500 000 DH. Chaque année, les Chambres de Meknès, Fès et Marrakech, grâce à leurs activités, dégagent des revenus propres de l’ordre de 400 000 à 500 000 DH.
On le voit bien, les CCIS vivotent. Si on peut se féliciter des dernières mesures du cabinet Jettou - on raconte que le premier ministre a été scandalisé du non-paiement des salaires des employés -, une véritable réflexion doit être menée pour dégager une vision globale sur le devenir des CCIS. Et si la question des ressources est incontournable, celle de la gouvernance doit être posée avec la même acuité.
Aujourd’hui, il y a tout de même un signe encourageant. Pour permettre aux chambres de jouer pleinement leur rôle, les présidents sont unanimes à accepter de travailler sur la base d’un cahier des charges évalué périodiquement.
/ La vie Economique - 5/26/2006
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21.05.2006
"Une nouvelle Europe. Comprendre une révolution géopolitique"
La chute du Rideau de fer a révolutionné la configuration géopolitique de l'Europe issue de la Seconde Guerre mondiale.
Comment la fin de la Guerre froide a-t-elle modifié la géopolitique de l’Europe ? En quoi l’intégration de nouveaux Etats modifie-t-elle l’Union européenne ? Quels rôles jouent maintenant les Etats-Unis et la Russie ? Jusqu’où élargir l’Union européenne ?
Cet ouvrage présente clairement les acteurs de cette révolution, ses effets, la nouvelle donne, les questions de société qu’il faut affronter et les nouveaux défis à relever. Pour mieux comprendre cette révolution géopolitique, il rassemble les analyses de vingt des meilleurs experts.
Lire une présentation détaillée
De longue date, Pierre Verluise étudie cette Europe Centrale et Orientale qu’il arpente minutieusement. « Quoi de bien original aujourd’hui ? » songera-t-on.
La particularité du présent ouvrage tient à ses approches, et tout d’abord celle du géopoliticien. Entendons que l’auteur utilise les données indiscutables de l’espace, de la démographie et des ressources pour mesurer les conséquences politiques de la construction de l’Union européenne depuis la fin de la Guerre froide et, plus particulièrement, pour évaluer les conséquences objectives des élargissements successifs.
Originalité aussi du point de vue, constamment critique et je dirais mieux « alerté » sur l’enchaînement des événements qui ont déterminé et accompagné le passage de la Communauté européenne à l’Union, ce jusqu’à la grande interrogation sur l’entrée de la Turquie, puis, finalement –sans d’ailleurs que rien soit vraiment terminé- comme en point d’orgue le rejet référendaire du projet de traité constitutionnel par la France et les Pays-Bas.
Originalité enfin de la méthodologie. Ne pas croire qu’il s’agit d’une succession d’interviews. Ce livre tient de l’enquête, presque de l’interrogatoire par un détective qui vient chercher confirmation des indices qu’il a relevés et dont il use pour faire parler ceux, très divers en âge et en compétence, qu’il a sollicités.
Au total, le lecteur dispose d’une quantité d’informations considérable quand bien même ses a priori – sur ce sujet qui n’en a pas ?- se trouveraient remis en cause par la critique dont l’ouvrage de Pierre Verluise est porteur. Il a choisi des interlocuteurs qui ne mâchent pas leurs mots, ne pratiquent pas la langue de bois, livrent leurs expériences de praticiens ou de « spectateurs engagés » pour reprendre la formule d’Aron. (...)
La vertu et la fonctionnalité de cet ouvrage s’apparentent à ces points d’appui que l’on plante en terrain solide pour sortir un véhicule embourbé dans l’ornière. (...)
- 1. La CIA, M. Gorbatchev et la chute du Mur de Berlin. Général Vernon Walters.
- 2. Les dessous de 1989. Catherine Durandin, historienne.
- 3. Le Pape Jean-Paul II et la chute du Rideau de fer. Alexandra Viatteau, écrivain, conférencière à l’université de Marne-la-Vallée.
- 4. L’éclatement du système soviétique. Michel Heller, historien.
Deuxième partie - Des effets
- 5. La réunification allemande et les relations franco-allemandes. Jacques Jessel, Ministre plénipotentiaire.
- 6. Où s’arrête l’Europe ? Bernard Dorin, Ambassadeur de France.
- 7. La défense française en 2002. François Géré, spécialiste de stratégie.
- 8. L’Europe éclatée. Lucien Poirier, spécialiste de stratégie.
Troisième partie - Une nouvelle donne
- 9. Géopolitique de l’Europe centrale : quels passifs ? Jacques Rupnik, Directeur de recherches au CERI.
- 10. Géopolitique de l’élargissement : qui perd gagne ? Pierre Verluise, spécialiste de géopolitique.
- 11. La Pologne dans l’Union européenne. Henryk Wozniakowski, Président des éditions Znak.
- 12. Quelle nouvelle répartition des pouvoirs au Conseil ? Pierre Verluise, spécialiste de géopolitique.
Quatrième partie - Questions de société
- 13. Quelle transition ? Massada, spécialiste la Russie.
- 14. L’héritage mental du soviétisme. Richard Backis, Ambassadeur honoraire de Lituanie.
- 15. Quelle corruption en Europe ? Daniel Lebègue, Président de Transparence-International (France), section de l’ONG Transparency International.
- 16. Pourquoi la corruption a-t-elle mis en difficulté l’adhésion de la Roumanie à l’Union européenne ? Pierre Verluise, spécialiste de géopolitique.
Cinquième partie - Nouveaux défis
- 17. Crise allemande, crise européenne ? Edouard Husson, maître de conférence à l'université Paris IV.
- 18. Les relations entre l’Union européenne élargie, l’Ukraine et la Russie. Stefan Wilkanowicz, Président de la Fondation Znak
- 19. Les relations Europe / Etats-Unis. Jean Ordessa.
Sixième partie – Demain ?
- 20. Quels Balkans au XXI e siècle ? Georges-Marie Chenu, Ministre plénipotentiaire.
- 21. Quel avenir pour l’Union européenne après le référendum français du 29 mai 2005 ? Jean Quatremer, correspondant de Libération auprès de l’Union européenne
- 22. Quelles frontières pour l’Union européenne ? L’Union européenne, la Russie et la Turquie. Recteur Gérard-François Dumont.
Conclusion : Quels prochains élargissements ? Pierre Verluise
Commander le livre chez l'éditeur
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20.05.2006
RDC: Un immense pays sans réseau routier
| Le pilote missionnaire Dave Jackobsen à Bolga, dans le district de l'Ituri |
KINSHASA, le 11 juillet (IRIN) - L’ONU dispose de la plus importante flotte aérienne en Afrique pour le transport des Casques bleus et des équipements en République démocratique du Congo (RDC).
Mais à l’approche des élections présidentielles qui se tiendront le 30 juillet, l’acheminement de centaines de tonnes de matériel électoral et de milliers d’agents vers les bureaux de vote semble représenter une tâche titanesque, d’autant plus que la capacité de flotte existante ne permet pas d’apporter aux milliers de Congolais nécessiteux l’aide humanitaire dont ils ont besoin.
La nature a doté le pays d’un moyen transport permettant d’aller d’un bout à l’autre du territoire : le puissant fleuve Congo. Long de 4 374 kms, il arrose la Zambie voisine, au sud, remonte vers le nord puis vers l’ouest pour se jeter dans l’océan Atlantique.
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| Ce port n'est pas pratique, explique Constantinos Phillis, patron de la TFCE, une société de transport maritime sur le fleuve Congo |
Par ailleurs, les nombreux points de contrôle installés par le gouvernement posent également problème. Il faut normalement 15 jours pour parcourir les 1 000 Kms qui séparent Kinshasa de Kisangani, dans le nord-est du pays, explique-t-il ; mais avec pas moins de vingt points de contrôle, cela prend deux fois plus de temps.
« Le temps est précieux », renchérit Phillis. Et quand on tient compte des dangers de la navigation sur le fleuve Congo, la voie maritime n’est certainement pas la meilleure solution pour fournir une aide alimentaire d’urgence aux populations déplacées par les conflits, ou convoyer des Casques bleus et du matériel pour mettre fin aux violences.
Qu’en est-il des voies terrestres ? Pour Michel Bonardeux, porte-parole de la MONUC, la Mission des Nations unies en RDC, « les Belges ont laissé un réseau routier qui n’a pas été entretenu et qui est aujourd’hui totalement délabré. Atteindre une région par la route peut prendre des jours voire des semaines.
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| Transport du matériel électoral : opérations de chargement à l'aéroport de Kinshasa |
« En conséquence, la MONUC a mis sur pied une flotte impressionnante d’avions et d’hélicoptères comprenant notamment des hélicoptères gros porteurs de type MI-26, capables de transporter près de 20 tonnes de fret. Il n’existe pas d’aéroports ou de pistes d’atterrissage fonctionnels dans le pays. Nous avons également de véhicules blindés de transport de troupes. Nous transportons des vivres, de l’eau bien souvent, des générateurs électriques – du fret extrêmement lourd, notamment du matériel de construction pour les bases militaires », explique M. Bonardeux.
Sur le tarmac de l’aéroport de Kinshasa sont garés de vieux avions à hélices peints en jaune et rouge. Mais à quelques minutes à pied de là, c’est une toute autre flotte qu’on découvre. D’imposants avions cargos, des hélicoptères de transport de troupe et de combat, des avions privés, tous peints en blanc et frappés de deux lettres du sigle UN (Nations unies).
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| Vol à risque : embarquement de fret et de passagers à l'aéroport de Mbuji Mayi |
Avec plus de 100 avions, la MONUC dispose de la flotte onusienne la plus importante au monde. Cette flotte est également plus importante que toutes les flottes des compagnies aériennes africaines, y compris celle de la South African Airlines.
Sur les 1,1 milliards de dollars du budget annuel de la MONUC, près de la moitié est consacrée à l’entretien de la flotte et à l’achat de carburant. Les avions servent non seulement au transport des troupes et de l’équipement, mais aussi à l’acheminement de milliers d’agents électoraux et de centaines de tonnes de matériel dans les régions.
Toutefois, la plus grande flotte aérienne d’Afrique ne dispose pas d’assez d’avions pour acheminer l’aide alimentaire dont ont besoin plus de deux millions de déplacés ou pour intervenir dans les nombreuses crises humanitaires qui secouent le pays.
Bien souvent, les travailleurs humanitaires ont des difficultés à trouver des places disponibles sur les vols de l’ONU. Ils doivent alors compter sur l’aide de certains pilotes comme Dave Jackobsen qui se rend dans le village reculé de Bolga, dans la région très instable de l’Ituri, au nord-est de la RDC. Sa mission principale, avoue-t-il, est de prêcher la parole de Dieu.
« Nous sommes des pilotes missionnaires ».
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| Pas de réseau routier dans le district de l'Ituri, à 100 kms au nord de la capitale Bunia |
Mais les autres agences de l’ONU et la plupart des organisations non-gouvernementales, doivent compter sur les compagnies aériennes comme Mission Aviation Fellowship, une société à but non lucratif qui, bien que travaillant pour des agences humanitaires, facture ses services.
« Nous facturons généralement les agences humanitaires un peu plus cher que les missions ou les églises. Lorsqu’un missionnaire souhaite aller d’une région à une autre, je lui indique le prix du billet. S’il est par exemple de 300 ou 400 dollars, je ne lui fais payer que 50 dollars. Il est important que ce missionnaire aille porter la bonne parole parce qu’on est là pour ça », explique M. Jackobsen.
Et le prix des billets pour le rachat des âmes est parfois moins élevé que celui qu’il faut payer pour sauver des vies humaines, mais bien trop bas pour les compagnies privées qui tentent de concurrencer les sociétés à but non lucratif, commente Simon Evens, un pilote canadien de la TMK, une petite compagnie belge travaillant dans l’est du de la RCD.
« Il est difficile dans ces conditions que d’autres compagnies s’installent ici. Personne d’autre ne veut prendre le risque de démarrer une activité », ajoute-t-il.
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| Moyen de transport local : une pirogue sur le fleuve Congo, près de Kisangani |
« Il n’y a pas de contrôle aérien. Il n’y a aucune réglementation et lorsque la météo n’est pas bonne, des avions de compagnies reconnues se sont écrasés dans les montagnes alentours ».
Les risques liés à la navigation aérienne et le prix des billets d’avion font de la RDC le pays où le coût de l’assistance humanitaire est le plus élevé au monde, commente Bonardeux.
« En tant que bailleur, on peut s’interroger sur l’intérêt de parcourir par avion un ou deux mille kilomètres pour livrer des vivres. Comment expliquer qu’un sac de farine qui coûte à la base 8 dollars revient à 25 dollars à la livraison. Les organisations non gouvernementales et les agences de l’ONU auront bien du mal à convaincre les bailleurs de donner plus pour le transport des vivres », renchérit Bonardeux.
Si, à l’issue des élections, le prochain gouvernement est démocratiquement élu et que les groupes armés ne reprennent pas les combats, il sera possible d’investir en priorité dans la réfection des routes, des chemins de fer et dans le dragage du puissant fleuve Congo.
Bien entendu, cela prendra des années, mais en attendant, les bailleurs devront continuer à payer le prix fort pour venir en aide aux millions de Congolais nécessiteux.
17:10 Publié dans Géopolitiques | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note
Palettes : le bois a toujours la cote
Le marché de la palette de bois connaît des soubresauts depuis quelque temps. La pénurie d'acier, la hausse du coût de la matière première ainsi que l'arrivée de nouveaux produits faits de matériaux divers viennent affecter les entreprises québécoises spécialisées. Par ailleurs, la compétition entre l'industrie de la palette neuve et de la palette usagée se fait de plus en plus forte, pour le plus grand bénéfice des utilisateurs.
Les utilisateurs de palettes de bois sont encore nombreux dans l'industrie. Même si les palettes de plastique ou d'aluminium, destinées à des marchés spécifiques, rognent une partie de son marché traditionnel, l'industrie de la palette de bois se porte bien, surtout en raison du coût peu élevé de son produit.
« Il y a plusieurs avantages à utiliser une palette de bois neuve » , affirme Pierre Bégin, président-directeur général d'industrie P.E.B. « C'est le meilleur moyen pour un client d'obtenir des palettes conçues spécifiquement pour combler ses besoins. D'ailleurs, nous ne nous contentons pas de vendre des palettes, nous conseillons aussi nos clients sur les différentes options d'ancrage des charges ou l'emballage des produits. »
M. Bégin ne fait pas trop de cas de l'industrie de la palette recyclée, estimant qu'elle dessert un marché qui n'est pas directement en compétition avec le sien.
« Souvent, dans l'industrie de l'usagé, un client doit se contenter des produits offerts et ceux-ci ne répondent pas toujours parfaitement à ses besoins. Il y a aussi les entreprises de certains secteurs d'activité qui ne veulent pas de palettes usagées. Dans les industries alimentaire ou pharmaceutique, par exemple, certaines normes empêchent l'utilisation de palettes dont la provenance et l'utilisation précédente ne peut être certifiée.»
Les entreprise produisant des palettes neuves utilisent en majorité des bois résineux pour la construction d'une palette. « Les palettes de bois résineux sont plus abordables et légères, mais elles doivent absolument être traitées contre les parasites si elles sont destinées à franchir les frontières. Les palettes de bois francs, qui sont plus dispendieuses, n'ont pas à subir ce traitement » , note M. Bégin. « Le type de bois utilisés dépend des besoins, et du budget, des clients. » Chez Industrie P.E.B., les palettes sont conçues en tenant compte du poids et de la répartition de la charge, et bien sûr selon le nombre d'entrées pour les fourches de chariots élévateurs.
Des pressions extérieures
Le marché de la palette de bois franc souffre depuis quelques années. La pénurie de matière première affecte grandement l'approvisionnement d'entreprises telles que Industrie P.E.B. « La popularité des planchers de bois franc ont rendu notre approvisionnement plus difficile. Il n'y a pas si longtemps, le bois pourrissait presque dans les cour tellement la demande était faible. Maintenant, il y a des délais d'attente de quelques semaines pour en obtenir. De plus, les coûts ont augmenté de 15% » , explique M. Bégin.
Un autre facteur qui influence à la hausse le prix des palettes neuves est la pénurie mondiale de l'acier. Le prix des clous monte en flèche depuis quelques temps et les entreprises n'ont d'autre choix que de refiler une partie de la facture aux clients. « Nous sommes prêts à absorber une partie des augmentation, comme n'importe quelle entreprise, mais vient un moment où nous n'avons plus le choix de transférer ces coûts au consommateur. »
Comme Industrie P.E.B. possède des clients dans plusieurs secteurs différents, l'entreprise est moins susceptible d'être affectée par les ralentissements économiques. Reste que la hausse du huard joue des tours à bien des exportateurs et, comme les exportations diminuent, la quantité de palette produite suivra cette tendance.
M. Bégin ne se fait pas d'illusion sur le marché de la palette de bois, qu'elle soit neuve ou usagée. « Le jour où les palettes de matériaux composites seront plus abordable, le marché de la palette de bois va diminuer, c'est certain. Nous sommes tous pour la protection de l'environnement et des ressources, mais sans alternative viable, on continue de fabriquer des palettes de bois. »
Du côté de l'usagé
Industrie Palette Standard offre plus de 75 types de palettes de toutes tailles à un coût de 30% à 50% inférieur à celui des palettes neuves. Est-ce à dire que ce marché entre en compétition avec celui de la palette neuve? En partie, oui. Mais il existe une complémentarité certaine entre ces compétiteurs. « Sans le marché de la palette neuve, nous n'aurions rien à vendre », déclare sans détour M. Raed Bechara, vice-président Industrie Palette Standard.
M. Bachara considère que les principaux atouts de la palette usagés sont le plus faible coût d'acquisition et la contribution à la préservation de l'environnement.
Industrie Palette Standard se spécialise donc dans la vente de palettes usagées, récupérées à travers le Québec dans des industries de tout secteur d'activité. Les palettes recueillies sont toutefois triées selon leur provenance, leur utilisation précédente, etc. « Nous ne proposerions pas à l'industrie pharmaceutique des palettes qui ont auparavant servies au transport de pièces automobiles » , donne en exemple M. Bachara. « De plus, toutes nos palettes sont traitées contre les parasites. Nous avons accès aux installations de Bois Laurentien pour cette opération. » Notons que ce ne sont pas toutes les entreprises offrant des palettes usagées qui traitent les palettes contre les parasites, mais si plusieurs le font.
12:25 Publié dans Logistique | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note
13.05.2006
Rédiger un plan d’exportation
Se lancer à l’international...
Se lancer sur les marchés internationaux est un grand pas à franchir pour de nombreuses
entreprises ne connaissant que leur marché domestique. Il est important pour la survie de
votre entreprise de clairement identifier les raisons qui vous poussent à exporter. En
moyenne, s’établir sur un marché étranger demande environ trois ans d’efforts. Cette
période de développement nécessitera la mise en place de ressources humaines et
financières. L’évaluation de la faisabilité de votre projet est donc une étape essentielle de
votre préparation à l’exportation.
Dans un premier temps, vous devriez déterminer si votre désir d’exporter se base sur le
marché ou sur le produit/service. La différence?...une approche basée sur le marché
évalue la demande du marché et cherche une façon de la satisfaire. Une approche basée
sur le produit/service cherche à identifier les marchés étrangers sur lesquels vendre le
produit/service existant. La faisabilité et la planification des ressources sont les points
communs de ces deux approches.
La première étape à franchir est de procéder à un diagnostique de votre industrie, de
votre entreprise et des ressources dont elle dispose. Si cette première évaluation confirme
votre volonté d’exporter, passez à l’étape suivante, le plan d’affaires export. Avant de
consacrer de nombreuses heures de recherche au développement de votre plan
d’affaires, ce diagnostique vous aidera à déterminer si vos objectifs d’exploration de
marchés étrangers sont réalistes et si les risques à prendre en valent la peine.
Si votre diagnostique confirme que vous êtes prêt à exporter, passez à l’étape de
planification. Le plan d’affaires export évaluera le risque-pays, le(s) marché(s) visé(s), les
données démographiques, la demande et les besoins du marché, les risques
commerciaux et le risque de change, les aspects juridiques, la logistique nécessaire pour
livrer le produit/service, et bien sûr les implications financières d’une transaction
internationale.
Diagnostiques préliminaires
Connaitre votre industrie est important à la fois pour le présent et pour le futur. Dans le
diagnostique de l’industrie, vous examinerez les tendances actuelles et le potentiel de
croissance de votre industrie. Une industrie sur le déclin, une industrie très concurrentielle
ou un marché domestique saturé peuvent motiver la recherche de croissance potentielle
sur les marchés étrangers. Dans le diagnostique de l’entreprise, il est très important
d’évaluer l’engagement de la direction envers le projet export, les ressources humaines et
financières, et les capacités de production.
A. Diagnostique de l’industrie
1. Décrivez votre industrie
2. Quelles sont les tendances de cette industrie : croissance, déclin, stagnation,
saturation, concurrence accrue?
3. Quelle est la place de cette industrie dans le monde? Exemple : Quel
pourcentage de la production de cette industrie est exportée (augmentation ou
baisse)? Cette industrie est-elle compétitive sur la scène internationale?
4. Quels produits de cette indutrie sont exportés actuellement? Où?
5. Existe t’il des études du gouvernement ou d’associations sur cette industrie?
(Domestiques et étrangères).
B. Diagnostique de l’entreprise
1. Décrivez votre entreprise : historique, propriétaires, tendances de croissance,
nombre d’employés, nombre de points de services, etc. pour les dernières années.
2. Votre entreprise est-elle compétitive au sein de son industrie?
3. Quels sont les buts et objectifs de votre projet d’exportation? (Un marché
domestique trop concurrentiel, besoin d’échanger de nouvelles idées ou
technologies, un marché attractif, de meilleures économies d’échelle?).
4. Quelle est la stabilité financière de votre entreprise aujourd’hui et dans un futur
proche? Des activités d’exportations peuvent générer des coûts supplémentaires et
des retards dans votre marge d’autofinancement.
5. Évaluer votre personnel en terme d’expérience internationales et de capacités
(langues parlées, voyages à l’étranger, contacts, éducation). Êtes vous en mesure
de consacrer du personnel au projet d’exportation? Quelles ressources
supplémentaires devront leur être attribuées (budgets, équipement, formation,
engagement de la direction)? Jusqu’à quel point votre organisation accepte-t’elle
le changement (exporter)?
6. Quelle est la capacité de production de votre entreprise (combien de
produits/services peuvent être fournis en un temps donné)? Pouvez vous faire face
à une demande étrangère sans nuire à votre marché domestique? Dans quellemesure pouvez-vous vous fier à vos fournisseurs ou à votre mode de transport de
marchandises? Quelles sont les mesures applicables en cas de problème?
7. À quelle expertise externe (autres fournisseurs, transitaires, courtiers en douane,
avocats internationaux, comptables, succursales de banque, consultants et
organisations d’aide aux exportateurs) pouvez vous faire appel si vous manquez
de ressources internes?
Vous pouvez également tester votre niveau de préparation à l’exportation et obtenir des
conseils pour vous aider à planifier votre stratégie d’entrée sur les marchés étrangers en
effectuant l’Évaluation de la capacité d’exportation disponible sur le site d’Équipe
Canada Inc à : http://www.exportevaluation.ca.Après avoir effectué ces diagnostiques, vous aurez une vision réaliste de la capacité de
votre entreprise à atteindre les buts et les objectifs de l’exportation; à développer de
nouveaux marchés; à acquérir de nouvelles ressources; à augmenter sont profit et à
explorer de nouvelles opportunités. S’ils sont favorables, vous pourrez vous lancer dans la
réalisation de votre plan d’affaires international.
Obtenir l’information nécessaire
Obtenir les informations nécessaires à la conception d’un plan d’affaires international est
relativement simple. Le Gouvernement du Canada et le Gouvernement de l’Alberta, à
travers Équipe Canada Inc, Équipe Commerce Alberta et des initiatives telles que Liaison
Entreprise, offrent d’excellentes sources d’information et de services.
Équipe Canada Inc est un réseau comptant plus de 20 ministères et organismesfédéraux, qui travaille avec les provinces, les territoires et d'autres partenaires pour aider
les entreprises canadiennes à percer sur les marchés internationaux. Le site web d’Équipe
Canada Inc, exportsource est le site le plus vaste et le plus complet où vous trouverezl’information, les outils et l’aide don’t vous avez besoin pour percer sur les marchés
internationaux.
Site web : www.exportsource.gc.ca
Équipe Commerce Alberta (Trade Team Alberta) est un partenariat entre desorganisations-clés des secteurs public et privé offrant des services aux exportateurs
potentiels ou actifs de l’Alberta. Équipe Commerce Alberta est au service des exportateurs
pour les aider à s’établir sur les marchés étrangers. “L’équipe” est l’un des 10 réseaux
régionaux de commerce international du Canada et joue un rôle important dans les
activités d’Équipe Canada Inc. ayant pour but d’aider les entreprises canadiennes à saisir
des opportunités sur les marchés internationaux.
Site web : www.alberta-canada.com/tta/index.cfm (disponible en anglais seulement)Pour accéder à l’information et aux services proposés par les membre d’Équipe Canada
Inc et d’Équipe Commerce Alberta, contactez Liaison Export, un service spécialisé de
Liaison Entreprise pour les exportateurs potentiels et débutants de l’Alberta. Nousévaluerons votre niveau de préparation et vous aiderons à identifier les personnesressources
à contacter à chaque étape de votre projet d’exportation.
Service d’information sur l’exportation : 1-888-811-1119
Site web: www.liaisonexport.ca
Des livres sur l’exportation pouvant vous aider dans vos recherches sont disponible à la
bibliothèque de Liaison Entreprise. Des annuaires et des ouvrages de références àjour vous donneront accès à l’information dont vous avez besoin pour identifier et
pénétrer votre marché cible. Cette information est disponible sur place à Edmonton, ou
par l’intermédiaire de notre bibliothèque régionale.
Enfin, vous pouvez également bénéficier d’un soutien local en contactant les Centresrégionaux de Liaison Export. Ces centres peuvent tous mettre à votre disposition desagents entrainés et une collection de ressources afin de faire avancer votre projet
d’exportation.
Pour en savoir plus sur ces ressources supplémentaires, appelez-nous au 1-888-811-
1119 ou visitez www.liaisonexport.ca.
Modèle de Plan d’exportation
A. Page Titre
B. Table des Matières
C. Préambule
D. Description de l’entreprise
1. Historique
$ Étapes importantes du développement de l’entreprise.
$ L’entreprise exporte t-elle déjà? Si oui, quelle a été sa stratégie de développement desmarchés étrangers?
$ Régime de propriété adopté, filiales, entreprises conjointes, alliances stratégiques....
2. Direction
$ Propriétaire(s).
$ Organigramme.
$ dentifiez les personnes-clés de l’entreprise et résumez leurs qualifications. Souligneztoute expérience en commerce international (passée et présente).
3. L’Équipe export
$ Identifiez les individus chargés du développement des activités d’exportation etdécrivez leurs positions.
$ Identifiez les connaissances et savoir-faire de votre personnel (langues, culture,marketing international, logistique, transport, documentation, transactions bancaires,
politique, économie, aspects juridiques et financiers, etc.).
4. Ventes/Bénéfices/Stabilité financière
$ Évoquez la santé financière de l’entreprise.
$ Quel pourcentage des ventes ou des bénéfices, les exportations représentent t-elles?
$ Quel pourcentage de la croissance totale de l’entreprise, les ventes et les bénéfices del’exportations représentent t-ils?
5. Buts et Objectifs
$ Buts et objectifs généraux de l’entreprise.
$ Buts et objectifs de l’exportation : comment les activités d’exportation contribuent tellesaux buts et objectifs généraux de l’entreprise?
E. Description des Produits/Services
1. Produits et services domestiques et internationaux
$ Arguments de vente ou avantage(s) concurrentiel(s).
$ Profil(s) type(s) des utilisateurs.
$ Décrivez les modifications du produit à effectuer.
$ Cycle de vie du produit ou du service, demande saisonnière ou non?
$ Protection de la propriété intellectuelle2. Potentiel de croissance
$ Marché(s) domestique et international existant(s).
$ Recherche et développement de nouveaux produits/services.
$ Nouvelle protection de propriété intellectuelle nécessaire.
F. Analyse du marché étranger
1. Choix d’exporter
$ Pourquoi l’entreprise désire t-elle exporter? Cette stratégie est-elle cohérente avec lesbuts et objectifs de l’entreprise?
2. Choix du marché étranger
$ Pourquoi l’entreprise désire t-elle s’établir sur ce(s) marché(s) en particulier?3. Profil du pays
$ Conditions politiques, économiques et sociales.
$ Environement législatif.
$ Système judiciaire.
$ Régime fiscal, taxes.
$ Infrastructures (routes, ports, réseau ferroviaire, aéroports, réseau de téléphone ettélécommunications, etc.)
$ Pratiques culturelles et commerciales.4. Profil de l’industrie
$ Identifiez les clients directs (au sens large) de votre entreprise (acheteurs, agents,ditributeurs, sociétés d’exportation) ou les utilisateurs de vos produits/services
(individus, entreprises) et les tendances actuelles de votre marché.
$ Analyse concurrentielle
o Environement concurrentiel (général)
o Concurrents existants : forces, faiblesses, opportunités et risques sur le marchéétranger.
o Arguments de vente ou avantage compétitif de chacun d’eux.
o Sources de production et circuits de distribution existants.
o Techniques de marketing utilisées.
o Termes de paiement offerts.
G. Stratégies
1. Stratégie(s) d’entrée sur le marché étranger
$ Alliance stratégique (co-marketing, co-production, entrepreunariat conjoint, licence,franchise, etc.).
2. Profil du consommateur visé
$ Consommateurs directs (acheteurs, distributeurs, société d’import-export)
o Qui seront-ils?
o Données démographiques ou caractéristiques de chaque entreprise.
o Responsables des achats (prise de décision).
$ Consommateurs finals du produit (individus, familles, personnes âgées, jeunes,entreprises)
o Qui seront-ils?
o Données démographiques ou caractéristiques de chaque entreprise.
o Responsables des achats (prise de décision).
$ Taille du marché et futur potentiel de croissance.3. Description du nouveau produit/service lancé sur le marché étranger
$ Utilisation typique par les consommateurs finals (quels problèmes résout t’il?)
$ Arguments de vente ou avantage(s) compétitif(s)/niche
$ Décrivez les modifications nécessaires à apporter au produit
o Caractéristiques du produit (style, couleurs, etc.)
o Qualité
o Standards appliqués au produit (santé et sécurité)
o Étiquetage, emballage, marquages, langage(s)
o Cycle de vie du produit ou service, est-ce un produit saisonnier?
$ Protection de la propriété intellectuelle à l’étranger (dénomination, marques decommerce, secrets industriels, brevets, dessins industriels, droits d’auteur, etc.)
4. Stratégie de fixation du prix
$ Cotation export (analyse du coût export).
$ Contraintes de prix.
o Législation (anti-dumping, contrôle des prix, maintient du prix de vente, etc).
o Prix du marché (prenez en compte les marges des intermédiaires de la chainede distribution).
o Sensibilité au prix (acceptation d’un prix plus élevé ou plus faible par lesconsommateurs).
$ Stratégie de fixation de prix pour s’établir sur le marché (écrémage, pénétration,flexible, statique).
5. Stratégies de vente et de promotion
$ Méthodes de vente (représentant de l’entreprise, filiale, agent commercial ou courtierétranger, vente par correspondance/sur Internet).
$ Méthodes de promotion
o Espaces publicitaires et contraintes réglementaires (journaux, magazines,radio, télévision, Internet, affiches, prospectus, lettres, etc.)
o Démonstrations, salons, missions commerciales, etc.
o Outils promotionnels (échantillons, dégustations, cadeaux, rabais, envois, etc.)
o Message promotionnel (prenez en compte les influences culturelles,religieuses, économiques, mode de vie/image, etc.)
$ Aides au financement, crédit acheteur (SEE, Banques de Développement Multiculturel,etc.).
$ Besoins de garanties ou de cautions.
$ Service après-vente (retour de marchandises, réparations, garanties, maintenance,formation, communications/numéro sans frais, etc.).
6. Logistique et Transport
$ Délais entre la prise de commande et la livraison (négociation de contrat, production,facturation, paiements, livraisons, communications, etc.).
$ Termes de livraison négociés - Incoterms.
$ Entreposage et stockage : besoins et disponibilité.
$ Méthode de contrôle des stocks.
$ Assurance lors du transport.
$ Moyen de transport retenu, identifiez les besoins particuliers de votre chargement(réfrigération, chauffage, contrôle de l’humidité, etc.).
$ Recours à des intermédiaires professionnels (transitaires et courtiers en douane).
$ Documentation (importation, exportation, santé, quotas, inspections, pré-approbationdes douanes)
o Emballage et marquage obligatoires.
o Contrats de service ou d’emploi (accréditations, visas, questionsd’immigration)
H. Droit international (il est souvent nécessaire de consulter un avocat)
1. Clauses de résolution de conflits à inclure dans votre contrat
$ Clauses de Médiation/Arbitration : les parties acceptent de tenter de résoudre lesconflits avant de porter l’affaire devant les tribunaux.
$ Droit s’appliquant au contrat : le cadre juridique dans lequel s’applique le contrat.
$ Juridiction : lieu du procès, où l’affaire sera t’elle débattue?
$ Les parties acceptent de se plier aux décisions de justice rendues dans la juridictionchoisie.
$ Garantir le paiement : si la décision est favorable, comment serez vous payé etcomment ferez vous respectez votre accord?
2. Langue : langue choisie pour lier les parties par un contrat
3. Termes et conditions du contrat : ‘Incoterms’, monnaie utilisée pour le paiement et
taux de change, méthode de paiement (espèces, lettre de crédit, crédit documentaire,
compte, troc, etc.), méthodes de mesure du produit et standards de qualité,
assurance, garanties, service après-vente, etc.
4. Responsabilité civile liée au produit : lois et règlements étrangers applicables.
5. Propriété intellectuelle : Protection necessaire sur le(s) marché(s) étranger(s) pour
garantir les droits de propriété de l’entreprise.
6. Agent et/ou distributeur : lois et réglements étrangers s’appliquant au contrat,
commissions, territoire, responsabilités, autorité et termination.
I. Analyse financière (nous vous recommendons de vous adresser à un
comptable)
1. Besoin en équipement et en installations : liste détaillée des dépenses nécessaires
pour l’approvisionnement des marchés étrangers.
2. Prévisions de ventes : pour chaque marché d’exportation - nombre d’unités exportées,
prix par unité, ventes totales (prévision à 3 ou 5 ans, fournissez les détails par mois
pour la première année).
3. Coût des marchandises vendues : pour chaque marché d’exportation (cf. Cotation
export) nombre d’unités exportées, coût par unité exportée, coût total des
marchandises vendues.
4. Projection de bénéfices à l’export : Bénéfice net = ventes internationales moins coût
des marchandises vendues.
5. Projection du cash-flow à l’export : projection des dépenses et revenus en espèces,
prenez en compte les délais liés à la logistique et au transport.
6. Analyse détaillée : total des ventes en dollars et en unité à atteindre pour couvrir le
coût des marchandises et les charges liées à l’exportation.
7. Besoin de financement : déterminez vos besoins en financement et en fond de
roulement, votre contribution en capital et le collatéral que vous pouvez fournir pour
obtenir du financement.
8. Sources de financement : identifiez les différents types de financement disponibles
(Programme de Développement des Marchés d’Exportation (PDME), Exportation et
développement Canada (EDC), Corporation Commerciale Canadienne (CCC),
Banque de Développement du Canada (BDC), AFSC Commercial, banques).
J. Gestion des risques
1. Risque pays : évaluation des risques politiques, réglementations et conditions
économiques, problèmes potentiels (paiement par avance, assurance, etc.).
2. Risque client : évaluation de la solvabilité du client et des risques tels que nonpaiement,
refus d’acceptation des marchandises, insolvabilité.
3. Risque de change : évaluation des problèmes potentiels liés au maintien de la valeur
de la devise choisie (taux de change fixé par contrat, contrat à terme, options de
devises, etc.).
4. Risque interne : évaluation des problèmes potentiels liés au maintien du savoir-faire et
de la disponibilité du personnel, ou au contrôle des coûts de production et de
distribution.
5. Risque de marché : évaluation des risques de changement des conditions des marchés
domestique et étranger.
Après avoir fini de rédiger votre plan d’affaires, vous devriez avoir une vision beaucoup
plus claire des implications de votre projet d’exportation. Vos processus de prise de
décision et de mise en place du projet peuvent désormais être conçus en fonction de
l’information que vous avez collectée et de l’analyse que vous avez effectuée. Vous avez
fait des recherches, examiné vos options, étudié attentivement le projet, planifié votre
stratégie, maintenant vous êtes prêt à appliquer votre plan d’affaires.
BONNE CHANCE ET BIENVENU(E) DANS L’UNIVERS DU COMMERCE
INTERNATIONAL!!
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10.05.2006
Campagne d'information de l'UE dans les écoles turques
eynep Akgül se rend d'Asie en Europe. La collaboratrice du bureau d'information européen d'Istanbul s'apprête à visiter un collège situé dans la partie européenne de la ville.
Depuis le lancement des négociations en octobre dernier sur l'intégration de la Turquie à l'Union européenne, Akgül visite environ un établissement scolaire par semaine à la demande de la commission européenne. Cette politologue connaît très bien les questionnements de la jeunesse turque:
"Les jeunes demandent toujours si l'adhésion à l'UE impliquera l'abandon des traditions turques. C'est un sujet qui inquiète également les plus âgés. Les questions des jeunes reflètent les préoccupations de la société".
Cet établissement scolaire est situé dans une banlieue ouvrière d'Istanbul. Les élèves l'attendent déjà. Zeynep Akgül va leur enseigner les fondements de l'Europe, du plan Schumann jusqu'à l'élargissement à l'Est. Pour l'heure, l'Union européenne n'est pas encore au programme scolaire. Mais les jeunes Turcs peuvent participer aux nombreux programmes de formation et d'échange de l'Union. L'intégration à l'Europe suscite de nombreuses questions:
"Cela fait 40 ans que nous voulons entrer dans l'Union européenne. Pourquoi ne veulent-ils pas de nous ?"
"N'aurions-nous pas intérêt à créer notre propre Union, une union islamique ?"
Certainement pas, selon Zeynep Akgül. D'un point de vue économique et politique, la place de la Turquie est en Europe. C'est également l'avis de cet enseignant qui essaie de convaincre ses élèves:
"Réfléchissez, si nous travaillons avec les pays développés et que nous nous alignons sur leur niveau, votre avenir sera assuré !"
A la fin d'une longue journée de travail, Zeynep Akgül retourne au bureau d'information européen. Rien ne l'arrête dans sa mission, ni les tensions entre Bruxelles et Ankara ni même l'éventualité d'un report de l'adhésion:
"Quelle que soit l'issue politique, il est important que les gens ici soient bien informés, qu'ils comprennent ce qu'est l'Union européenne. C'est mieux qu'une attitude négative".
Même si les 25 se rapprochent de la Turquie, de part et d'autre du Bosphore, on continue à rester sceptique.
02:40 Publié dans Actualités | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note