La Russie selon Poutine

LA question est de savoir si Poutine, considere ou non, les pays issus de l'ex-URSS, étant des voisins ou des sattelites comme au bon vieux temps de Gorbatchev.

Je pense que M Poutine ne peut pas s'empecher de tourner la page d'une noire période pour les Russes, leurs voisins, et le monde. Il aurait été compréhensible que M Poutine fasse augmenter le prix du gaz pour des raisons strictement économiques; seulement, ces augmentations ne sont motivées que par des interets politiques. Le président de l'Ukraine, un occidentaliste pionnier dans son genre,  élu après la "récolution orange", a fait preuve de fermeté face à la Russie qui se considère comme le "grand frère" de ceux qu'il a oppressés.

Sans doute Poutine préferait se voir entouré de dictature à la Biélorusse, régimes obéissants et oppresseurs dont les dirigeant n'ont pas changés d'un poils depuis Gorbi. En quadruplant la facture de gaz, la Russie étale toute l'etendue de sa superpuissance énergétique aux yeux du Monde et en particulier Européen qui découvre avec stupeur l'etendue de sa dépendance.

Ce coup de force, étranglerait, a coup sur, l'economie ukrainienne qui se verrait obliger d'alourdir considerablement la facture. De plus, POutine a poussé le vice jusqu'a couper les vannes en plein hiver.

Ce genre de sadisme politique ne vous rappelle personne?

Port Tanger-Méditerrannée

Le projet «Tanger-Méditerranée» représente une priorité stratégique pour un développement économique et social de la région Nord du Maroc.
Il s'inscrit dans le cadre d'une politique économique orientant à l'export le Maroc autour de huit filières d'exportation clairement identifiées et s'appuyant notamment sur l'accord de libre échange avec l'Union Européenne mis en œuvre entre 2000 et 2012 ;
La réalisation de «Tanger-Méditerranée» aura des retombées économiques importantes en terme d'emplois, de création de valeur ajoutée et d'investissements extérieurs.

 La position privilégiée sur le détroit de Gibraltar, à la croisée de deux grandes routes maritimes, et à 15km de l'Union Européenne permettant de desservir un marché de centaines de millions de consommateurs au travers des zones franches industrielle et commerciale à confier à des opérateurs privés de renommée.
Il permet aussi de capter une part du marché de transbordement de conteneurs en forte croissance et de devenir le premier hub de transbordement de céréales, infrastructure inexistante actuellement dans la région Nord-Ouest Africaine.

La réalisation, la coordination et la gestion du projet sont confiées à TMSA, société privée dotée de prérogatives publiques, qui intervient dans le cadre d'une convention avec l'Etat et en interaction avec les différents ministères concernés.

Le complexe portuaire aura des retombées économiques importantes en terme d’emplois, de création de valeur ajoutée et d’investissements extérieurs.
A ces retombées économiques liées à l’exploitation du port, viennent s’ajouter des retombées importantes liées à sa construction, notamment au travers d’investissements étrangers, ainsi que des retombées liées à l’exploitation des zones franches (valeur ajoutée directe et indirecte, gains directs, emplois, investissements extérieurs).

Tableau retombées économiques

La réalisation du projet dans sa globalité, nécessite un investissement total estimé à 11 milliards de Dirhams (1 milliard de US $), répartis comme suit :

	Construction et équipement du nouveau port 390 millions US $    4 300 millions Dh
	Aménagement des zones franches 210 millions US $    2 300 millions Dh
	Infrastructures de connexion 310 millions US $    3 400 millions Dh
	Travaux hors site (eau, électricité, téléphone) 90 millions US $     1 000 millions Dh

La création d’une zone franche logistique associée à un port en eau profonde permettra de décentraliser et de diversifier des activités économiques et commerciales de la région Nord du Maroc.

Compte tenu de la nouvelle réglementation de l’Union Européenne relative aux zones franches, le Maroc est appelé à jouer un rôle essentiel en matière de :

• Capacité d’accueil des activités des anciennes zones franches européennes ;
• Gisement considérable de main-d’œuvre qualifié ou aisément qualifiable, à coûts compétitifs ; et
• Proximité immédiate de l’Europe qui permettra aux investisseurs étrangers de se positionner favorablement.

Les industries ciblées par la zone franche logistique seront fortement consommatrices de main d'œuvre, faiblement consommatrices d'énergie, et utiliseront des surfaces de production limitées. Par voie de conséquence, ces industries-cibles seront principalement des industries de transformation légère comme les produits électriques et électroniques, pièces détachées, agroalimentaires, les industrie de montage et de services.

Dans ce contexte, la zone franche logistique adjacente au port de Tanger Méditerranée se veut attractive en terme de taille et de flexibilité. En effet, elle s’étalera sur 130 ha, proposant à la location des entrepôts construits sur une superficie de 49 000 m² et offrira de nombreuses possibilités d’extension vers d’autres zones du ressort territorial de TMSA.
De plus, tout comme l’ensemble de la Zone Economique Spéciale, elle bénéficiera de dispositions très avantageuses en matières fiscale, douanière et de transfert de devises.

La zone franche logistique sera confiée à un opérateur dédié, qui, en assurant le rôle de guichet unique auprès des entreprises, offrira des services et des commodités d'une fiscalité avantageuse.

 

Définissez votre projet professionnel ?

En gros, où aimeras tu être dans 10 ans ?

J’espère intégrer une équipe de consultants expérimentés capable d’accompagner les entreprises dans leurs projets de développement sur les marchés étrangers. Travailler au sein d’organisme d’aide à l’export tel qu’une Mission Economique, une Chambre de Commerce et d’Industrie au Maroc ou à l’étranger ou une société d’accompagnement à international en développement international ou bien créer ma propre société d'export sur la zone Asie.  Pour cela, il me faut multiplier les expériences terrain. Sinon comment voulez vous que je sois crédible en tant que Conseiller en Développement International.

La formation en entreprise… Le chaînon manquant ?

Le rôle stratégique de la gestion des ressources humaines dans le succès des organisations et dans la mise en valeur du potentiel humain.

À l'heure de l'économie du savoir, la formation en entreprise demeure un sujet épineux, surtout au Québec. Nous sommes encore loin du modèle productif de formation et d'apprentissage nommé l'organisation apprenante. La learning organization est un concept connu mais m algré ses mises en garde, les entreprises québécoises hésitent encore à investir dans la formation. Et les secteurs du transport, distribution et logistique n'y échappent pas. Le manque de ressources financières arrive encore au premier rang, mais puisque la majorité de la population active au Québec travaille dans des firmes de 100 employés et moins, ne serait-ce pas plutôt une question de culture de ses dirigeants?

Parmi les obstacles qui freinent le développement d'une culture de formation au sein d'une entreprise et plus particulièrement d'une PME, on retrouve la charge de travail des employés et la difficulté d'obtenir localement la formation recherchée. Pour favoriser la formation pendant les heures de travail ou sur les lieux, il est donc important de trouver des plages horaire qui seront satisfaisantes tant pour l'employé que l'employeur. L'apprentissage en ligne est également une alternative de choix et de plus en plus de programmes sont disponibles.

Malgré tous les obstacles, il faut retenir que la majorité des employés sont intéressés à acquérir et à développer de nouvelles compétences. Leur motivation ne réside pas seulement dans l'obtention d'une rémunération satisfaisante mais également dans la recherche de nouveaux défis, dans l'acquisition de nouvelles expertises et, surtout, dans la possibilité de grandir au sein de l'organisation.

Il est clair que tant que la valeur ajoutée de la formation en entreprise ne sera pas démontrée, les dirigeants n'en feront pas une priorité dans leur quotidien. Et attention, la valeur ajoutée n'a pas de lien avec la quantité de formation ou la somme investie dans une année mais plutôt avec la mise en œuvre en milieu de travail des savoirs acquis et leur contribution aux résultats de l'organisation. La formation en entreprise met en interaction plusieurs processus tout aussi importants les uns que les autres. Elle interagit avec l'ensemble des fonctions de l'entreprise.

D'autre part, le pourcentage de la masse salariale ou autres indicateurs quantitatifs ne nous permet pas de mesurer la valeur ajoutée de la formation en entreprise. Comme pour les autres disciplines, c'est l'approche coûts-bénéfices qui nous permet d'évaluer l'impact de la formation en entreprise sur la performance de l'organisation.

Mise en perspective, la formation en entreprise pourrait peut-être être le chaînon manquant. En effet, il est possible de justifier, de comptabiliser et d'évaluer les activités de formation et de mesurer ses résultats en prenant le temps d'élaborer des outils de contrôle rigoureux. Ainsi, on peut constater jusqu'à quel point la formation a contribué à l'efficacité de l'entreprise (augmentation des ventes, diminution de l'absentéisme, etc.) et de quantifier ces résultats en termes financiers. Bref, traitée en activité à caractère stratégique, la formation peut se comparer à n'importe quelle autre fonction de l'entreprise et être considérée comme un investissement plutôt qu'une dépense.

Voilà un langage qui est commun aux gestionnaires et qui devrait les sensibiliser à l'effet que la non formation en entreprise peut également être la cause d'un problème de performance. Nous connaissons quelques indicateurs liés aux problèmes de performance : pannes, temps perdu, gaspillage, baisse de production/services, matériel/équipement mal utilisé, retours de marchandises, plaintes, perte de clients, accidents de travail, absentéisme, roulement de personnel, insatisfaction au travail, etc. Et puis les coûts liés à ces problèmes peuvent être substantiels.

Dans l'industrie, la pénurie d'employés qualifiés, la nécessité de s'adapter à une technologie en constante évolution, une main-d'œuvre vieillissante, le maintien en emploi et le manque d'intérêt des jeunes pour le domaine sont autant d'enjeux qui doivent mener à des réflexions sur la mise en place de stratégies de formation continue et sur le développement des compétences techniques et non techniques en milieu de travail.

Bref, la mise en place de bonnes pratiques de recrutement, de gestion de la main-d'œuvre, de reconnaissance de la formation, d'attribution équitable des ressources, i.e. non pas uniquement basé sur l'ancienneté ou sur le potentiel de progression, sont autant d'éléments qui favorisent la satisfaction au travail, donc la stabilité d'emploi, qui à son tour peut contribuer à réduire l'incertitude dans le roulement du personnel. Dans l'attribution des ressources, pensons aux personnes de tous les niveaux hiérarchiques, hommes et femmes, jeunes et plus âgés, nouveaux employés et anciens, personnes à temps partiel et à temps plein, personnes occupant un poste qualifié ou non, etc.

Investir dans la formation en entreprise ne se limite pas à gérer et à développer les compétences individuelles, et la compétence d'une entreprise n'équivaut pas à la somme des compétences de ses membres! La valeur du capital dépend de la qualité de combinaison et d'articulation entre les éléments. C'est le maillage des compétences qui fait toute la différence.

L'entreprise est un organisme vivant qui s'organise et fonctionne comme un réseau de compétences. Sa performance est donc tributaire de sa capacité à mobiliser et à combiner toutes ses ressources. Les compétences de chacun contribuent à l'enrichissement du réseau qui peut être mobilisé à son tour par chaque employé et chacun a besoin de la contribution de l'autre. De plus, les sous-ensembles doivent être intégrés à ce réseau, incluant fournisseurs et sous-traitants.

On arrive alors à la compétence collective de l'entreprise et elle doit constituer une préoccupation pour les gestionnaires. Elle offre à chaque membre d'une équipe des perspectives nouvelles dans la perception de leur travail, de leurs collègues, de leur employeur, de son marché, de l'industrie, un cadre de références plus large et commun, le partage d'un langage propre à l'équipe, le sentiment d'être plus compétent par la mise en commun des connaissances et compétences individuelles (condition essentielle de complémentarité et polyvalence), un réseau d'échange et d'appui, etc. Bien entendu, le succès d'un tel exercice est fonction du climat organisationnel, de la convivialité et de la solidarité des membres. La rigueur et la chaleur sont donc des conditions d'émergence essentielles, surtout en situation d'incertitude et de difficulté.

Une telle équipe apprend donc collectivement, peut prendre du recul par rapport à une expérience vécue en fonction de soi et de l'équipe et est capable de tirer, collectivement, des leçons de ses expériences. Elle bénéficie également d'une mémoire organisationnelle, c'est-à-dire d'une base de connaissances, de valeurs et de principes communs, de procédures, de pratiques professionnelles formalisées et capitalisées, etc. Cette mémoire devient un actif d'entreprise précieux et doit être préservée jalousement de tout ce qui pourrait mettre en péril sa continuité et qui risquerait de faire perdre les effets d'apprentissage.

Le développement de la compétence collective n'est pas quelque chose d'instantané. Il requiert, de la part du management, des connaissances et habiletés, mais surtout une volonté sincère de s'engager dans la démarche. Il faut savoir valoriser et bien intégrer la complémentarité et le potentiel de chacun, favoriser la coopération du travail interdisciplinaire, jouer un rôle de médiateur, apprécier la contribution individuelle à la performance collective, formaliser les pratiques professionnelles, élaborer et implanter des indicateurs d'efficacité collective et, finalement, alimenter et documenter la mémoire collective.

L'avantage? La compétitivité! Et la valeur de cette compétitivité est qu'aucun concurrent ne peut la plagier puisqu'elle résulte de la combinaison et de la conjugaison des compétences individuelles et collectives spécifiques à l'organisation.